面对瞬息万变的商业战场，投资者往往趟坑次数最多，但也同时是从坑里爬出次数最多的人群之一。也正是因为从坑里爬出来，并实现了超越，我们才会看到他们可以毫无压力地公开谈论那些曾经巨亏的项目。

正如成功投资过小红书、吐槽大会、周黑鸭、蘑菇街等知名品牌的天图投资管理合伙人冯卫东所言：“曾交过上亿人民币去填坑”、“每个基金至少投10个项目，就算死了9个项目，但是一个项目能把钱挣回来甚至翻倍，这样的情况也屡屡发生。”

今天我们聚焦冯卫东老师用真金白银砸出来的1个定位血泪坑——如何正确界定企业的核心经营成果。希望你从中有所收获，少走一些弯路。enjoy~

价值1000万美元的教训：企业的核心经营成果是什么？

2007年天图投资了将近2000万美元给福建一家做无线固话的M企业，创始人曾经是中国10大杰出青年，之前也是非常成功的创业者。在创立M企业时，创始人表现也很优秀，3年多时间就把企业年利润做到了7000多万元。 

但事后的发展却是一场灾难，M企业上市进程极其不顺，先是申报了A股中小板，结果因为2008年全球金融危机，中小板IPO暂停，不知何时能够恢复，于是企业转到台湾申请上市，但很快又因台湾对陆资赴台上市政策变化，企业又不得不考虑转到香港上市。

在这个过程中，我们发现企业的财务报表在迅速恶化，库存大增。于是不得不以白菜价卖掉该笔投资，亏了1000万美元。企业也在一年后申请破产，被债权人接管重组。 

事后复盘，上市不顺并不是根本原因，如果企业的盈利可持续，那不过是多等待一些时间罢了。真正的原因是M企业并没有形成核心经营成果——品牌。企业生产的无线固话，看起来是消费品，但其实并没有用自主品牌左右消费者的选择，因为消费者选择的是运营商品牌，运营商给消费者免费赠送无线固话机，企业虽然在自己生产的电话机上打上了自己的品牌标志，但消费者完全无视它。

这个价值1000万美元的教训，让我们重新定义了消费品：就是用自主品牌去左右消费者选择的产品和服务。

在这个定义之下，许多疑难都迎刃而解。这个无线固话企业不是消费品企业，实际上是移动运营商的代工企业。但它又没有建立富士康这种顶级代工企业的品牌声望，所以在与客户的交易中非常被动。

这个学费并没有白交，换来了价值连城的认知进步。后来我们在看某早教项目时，虽然该企业运营的早教品牌已成为中国早教第一品牌，但却是美国授权给目标企业经营的品牌，授权期限还有一年到期。

企业管理团队拍着胸脯保证到期后可以续签20年授权，但我们坚持等续签成功再谈投资吧。结果到期后美国人收回了授权，企业管理团队作鸟兽散，各自创业去了。在M项目上交的昂贵学费，帮我们避开了一个可能更加昂贵的大坑。 

随着我们对品牌理解进一步深化，我们发现绝大多数水果品类都没有品牌，创造顾客的任务主要由百果园这样的渠道品牌完成，于是我们投了5亿元给百果园，投资后三年时间，百果园的估值增长了4倍。

为什么企业的核心经营成果不是员工队伍，不是供应链，不是利润，不是市场份额，不是各种有形资产，而应该是“品牌”？为什么用自主品牌左右消费者选择的产品和服务，能够给企业带来超额利润，获得投资人的青睐？

德鲁克说：“企业存在的唯一目的是创造顾客。”冯卫东提出了一个概念——“心智预售”，简言之就是当顾客在出门之前，或者在看到你的产品前，就已经点名道姓指出：“我就是要购买这个品牌的产品！”而不需要导购员的推荐。

而心智预售能够创造顾客，被创造的顾客又通过指明购买，降低了各种交易费用，最终实现通过品牌创造超额利润的因果关系。

要实现心智预售，最重要的方法就是给品牌完成定位。但“定位”这个概念由于被广泛使用很容易造成误用，冯老师将“定位”升级定义成“心锚”——心智中可以让品牌挂钩的锚点。不同的定义，前后是两个世界。