其中有位做了十年HR的候选人，我问他：“你觉得作为HR经理在公司里应扮演哪些角色？”

他回答：“战略伙伴、管理专家……”

我又问：“那能否举例说明下你是如何做好战略伙伴的？”

他回答：“战略伙伴在我的理解就是公司重要的事情都少不了我，比如领导开会一般都让我参加做个会议记录；内部规章制度的上传下达也是我负责；还有年会的策划……”

你可以想象得到，虽然这个候选人有十年HR经验，但公司最终还是没录取他，因为在他似乎还不懂战略是怎么一回事，更别谈HR怎么成为战略伙伴。

HR要成为企业的战略伙伴是这些年人力资源管理者的共识，然而我发现许多公司人力资源部的价值和角色定位会让各方感到十分困扰：

如何转变角色定位，从过去单一的服务者变成老板和业务的战略伙伴，是这个时代交给HR们的重要课题。

首先我们要搞清楚什么是“战略伙伴”？

“战略伙伴”拆分开来理解，包括了两个关键词：战略、伙伴。

战略意味着什么？它意味着HR应该知道企业发展规划的目标，而且得站在老板的角度去看待这个目标，这就要求HR对行业的发展、对行业与人才的关系、对行业人才的特性等问题有深刻的了解。因此，战略对应的要求是“洞察行业”。

伙伴意味着什么？它意味着人力资源与业务开展有效的合作，于是HR就必须了解业务端的工作职责、业务流程、工作特点，以及向业务提供所需的资源支持。因此，伙伴对应的要求是“为业务提供有效帮助”。

综合起来，“战略伙伴”的内涵就是HR在洞悉、理解并围绕企业的战略目标、业务流程、人才特点的基础上，为组织内的合作伙伴提供专业的支持与帮助。

在这个快速变革的时代，HR要想成为组织的战略伙伴，在操作层面，依然面临不少挑战。从HR自身角度看，我认为主要的挑战有以下三点：

我认识一个HR同行S君，去年高薪空降某家民企担任人力资源部经理。

这家公司正处于高速发展时期，S君到位后准备大干一场，强调了人力资源的定位要从服务型向管理型转变，于是大力推动战略性绩效管理、素质模型开发等专项的工作。虽然这些专项工作搞得风风火火，但是公司最迫切需解决的人才引进、干部培养等基础性工作并未有实质性的进展。

几个月过去，公司50多人的招聘计划只落实了一半都不到，用人部门一时间怨声载道，抱怨S君“太虚”，总是盯着战略等高端问题，并没有帮助公司解决实际问题。

从此案例中我们可以发现，虽然S君具有战略管理的意识，但却产生了角色与定位的失调，试想他连HR最基本的职能工作都完成不好又如何能获得业务部门的认同呢？

不知从什么时候开始，不少HR把“六大模块”与“人力资源管理”划上了等号，模块化思维在他们的脑海中被固化下来。

从HR自身职业规划的角度来看，模块化思维容易将工作固化到某个点或线条上，因此很难培养战略高度和大局观。如果从专员、主管、经理、总监、首席人力资源官等几个职业发展通路来看，你想从低阶职位晋升到高阶职位，那你的个人优势就得从“专才”提升到“通才”层面上来，思维方式就得从传统的模块化思维上升到系统性战略思维上来。

任正非对人力资源部的要求，翻译成一句话就是：“HR如果不懂业务、不贴近业务、不围绕业务、不支持业务、不服务业务，那HR就可以下岗了。”

可见，HR要想成为战略伙伴，不懂业务真的是硬伤。

举个例子，某公司设立了一个新的事业部，要如何搭建初始团队？怎样找到和吸引市场上相关的人才？如果你是这个事业部的HR，会给业务老板什么建议？

我想要是你上来就给出一套复杂的人力资源体系，那么业务老板一定会疏远你，因为这些虽然完美，但是并无啥用。而一个懂业务的HR首先要理解业务老大对这个新事业部是如何考虑的？目标是什么？产品和市场定位又是什么……你只有充分get到这些信息，然后再提出顺利落地的方案才有可能帮到业务。

虽说在现代企业中人力资源管理的作用越来越重要，但实际上太多HR并没有看到自己的未来，就像被关在玻璃瓶里，前途光明，出路没有。

因此HR想要在组织实现自己的价值、成为战略伙伴，首先老板对HR的角色定位很关键，即会不会给你提供舞台；其次，是老板有期望，HR自己行不行，即给你一个舞台你也得能跳舞才能展现价值。

而一个真正优秀的HR，是随时做好准备的，一旦被老板给到舞台上，能够随音而舞。

要训练这样超高的舞技，建立并培养战略伙伴的地位，HR需要做到以下几点：

为什么老板总说人力资源部“闭门造车”，我想很重要的一个原因就是：HR的具体工作与公司战略脱节，无法体现HR对公司战略的价值贡献。

HR要想成为真正的战略伙伴，那就必须以战略为导向，以绩效为驱动。我们可以用一个“戴明环”来理解这个过程。

作为战略伙伴，HR不是仅仅“积极参与业务会议，与各部门紧密沟通”就够了，还要积极转变管理理念，把业务当成自己的内部客户，站在客户的角度换位思考（如果你是业务部门，那么你希望HR能够给予哪些支持和配合？），不要为了人力资源管理而做人力资源管理。具体该怎么做呢？

首先，要熟悉业务端的盈利模式。

所谓盈利模式是指业务靠什么赚钱？利润如何产生？盈利能力如何等等。

其次，要参与业务的“作战部署”。

HR只有亲自参与了业务部门的“作战部署”，你才会清楚哪里需要人才，哪里需要储备，哪里需要替换，哪里需要培养，哪里需要激励，哪里需要资源……HR的身份就如总参谋部，打仗的事怎么可以不参与部署呢？

最后，是要学会“授人以渔”。

HR毕竟是HR，除了提高自己的胜任力，还需帮助业务的直线经理提高胜任力，将有效的人力资源管理工具传授给他们使用，同时提供必要的咨询服务。

互联网公司是创新型组织的典型代表，阿里、华为这些大厂几乎年年都在进行组织变革与创新。

在这样的创新型组织中，HR应打造与之匹配的人力资源动态管理体系。你要适应创新型人才，而不是让创新型人才适应你的组织。

例如这些年人工智能很火，而360定位人工智能方向是好多年前，那时就和新加坡某大学合作，把大学整个人工智能教研室的教授全部请到了公司，这让360在视频领域处于全国领先的水平。这就是人才先行的战略。

变革的时代，企业面临的最大挑战就是变化，但这却也是HR能够发挥价值的最佳时机，能帮助公司破茧重生，抓住新的机遇不断成长。

有句老话叫做：“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。”

在当下，HR同行们经历的环境早已不是那个“有权有势”的人事部了。所以，作为HR的我们要努力成为企业和业务部门的战略伙伴，而不是沦为别人眼中的“后勤支持”。

我想说，人力资源已成为这个时代组织的核心竞争力，我们每个HR都应抓住这样的历史性机遇，成就组织，成就员工，也成就自己。