我在IBM任职15年的经历，足可以写一部小说。

其实在职场里，想“如鱼得水”，不外乎就是如何能够更轻松地，更深远地影响他人。当然，最好就是不知不觉地，让别人追随你的脚步。

下面，我来总结一下都有哪些“武功秘籍”值得分享给职场人士。

1、现身说法，树立榜样

当年在IBM，我遇到了几个比较难搞的下属。他们专业能力比我强（财务部门的活，我一开始确实不太懂），年资比我老（当年我才27岁），也难怪他们不愿意听我的。

每次找他们开会，他们都双手一翘，交叉胸前，那个意思就是：“你说的轻松，你来做做看？”

我偏不信邪，就做给他们看。当年地税有一个拖了三年的税务问题，无比复杂，我的前任一直不敢碰这个烫手的山芋。后来我说，“咱们必须在接下来的半年内把这个事儿做了，你们有信心吗？”

在我慷慨陈词的时候，他们都不表态。我下定决心，带着几个老员工跑了不下十次地税局终于搞定了地税官，最后达成了和解的方案。

从那一次开始，我的团队每天见到我，眼睛里都闪着光。那一刻他们开始相信，只要我们愿意努力，就没有办不成的事儿。

2、设身处地，替对方着想

我在IBM销售前线做了4年后，被华南区总经理调到后台任大内总管，一做就是8年。这8年里，我真的觉得当个家太不容易了——

有一次投标特别急，中小企事业部门销售老大Dick都快急哭了。因为这个投标文件没有经过公司法律部门审核，到我行政部这里不能盖章。

时间紧迫，眼看几千万的投标就要泡汤了，Dick的整个销售团队都非常的沮丧。

在这个时候，如果一味站在行政部的立场，指责他们为什么没有提前准备于事无补。我马上打电话给法律部老大，紧急调用一个资深律师跟我一起去深圳投标现场。我和那位大律师陪着销售团队一起跟客户谈判，把标书和合同一条一条地过，一个词一个词地改——足足用了一天时间。第二天，崭新的标书和合同终于交到我手里，盖上了鲜红的公司大印。

后来，当我们行政部门出新的治理规则的时候，第一个支持我们的就是中小企事业部。

3、提问vs告诉

做惯领导的人，最难改的习惯就是——喜欢扮演专家的角色。恨不得直接告诉下属思路、方法，来个“一二三四五”分解步骤，行了，干活去！

其实你的下属一脸蒙逼，心里似懂非懂，又不敢继续问。

然后长此以往，你的下属就习惯了被告知。如果你让他自己想，他的大脑已经生锈了，想不出来，也不敢想。

很多职场里的人不是都越做越没有创造力了吗？谁造成的呢？

我当年也有这个毛病，啥事儿都自己干，对下面的人也是指指点点的，觉得“告诉”就是最快的。如果要慢慢启发，那得多长时间啊~

假如换成今天的我，我就会先来提问几个问题：

“如果你是我，你坐在我的位置上，你怎么考虑这个事儿呢？”

“如果重来一次，你会有什么不同的做法呢？你从这个事儿里学到了什么？”

4、放大痛苦

我最喜欢看的一部电影是《肖申克的救赎》，剧里那些等待保释的犯人在等了三十年，已经心怀绝望就此放弃的时候，忽然间被释放了。那一刻，他们居然无法适应监狱外面的生活，选择了上吊自杀。这是不是非常具有讽刺意味？

环顾周围，其实有很多人在同一个位置，或同一个公司做了很多年。直到公司裁员，他们才终于挪动了他们的位置，不得不开始了新的生活。为什么人的惯性那么大？那么难以改变呢？

因为迈出去的这一步，是“未知”的，充满了风险。

所以，如果你想激励对方自我改变，就来这么一招：放大痛苦。

你可以问他：“假如你的生命就像现在一样的周而复始，你每天就这样无聊地生活下去，到了你离开这个世界的那一天，你会有什么遗憾？”

5、放大愿景

前面放大了痛苦，让对方觉得不得不改变，那么接下来最好的就是让他看到希望。

人类之所以为人类，就是因为我们有视觉脑，有其他生物所不具有的视觉化功能，可以洞见未来。

愿景是什么？愿景是朦朦胧胧的，在前方召唤你的那个声音。

假如希望对方改变，可以来这么一招：放大愿景。

你可以这么问他：“假如未来的某一天，你实现了自己的梦想，你觉得你是在哪里？你会看见自己在做什么？假如那一天来临，你对你自己的内心说一句话，你会说什么呢？”

6、一小步的行动计划

放大痛苦，再放大愿景，然后如果配合一小步的行动计划，对方就会发生改变。这三部曲，其实是贝克哈德公式，也叫做改变的方程式。

为什么要一小步的行动计划？

因为如果是太大的行动计划会吓到对方，让对方止步不前。而一小步的行动计划，非常容易执行，而且也让对方有动力去持续。

在教练的学问里，持续性是非常重要的。反观我们在企业里面，常常犯的错误就是喜欢一个庞大的计划，喜欢让团队承受比较大的压力，或者是把一个项目搞得巨复杂。

如果带着这个觉察回到过去，我会放下对下属的高要求，每次只要求他们进步一点点，让他们坚持下来，实现巨大的质的飞跃。

我会问他们：

"你的一小步行动计划是什么？"

"你打算从什么时候开始？"

"你如何能够坚持做下去？"

7、引发对方的自我觉察

这个世界上最难的就是自我觉察。我们自己不改变，却心心念念想要他人发生改变。

例如，我曾经给一位著名的企业家做教练，他很生气地抱怨，“我的高管们很被动，总是等我来决策，自己不会主动点吗？他们总是不愿意改变！太保守！”

我问他，“您觉得他们能否改变，是您自己可以控制的吗？”他愣了一下，瞪着我看了几秒，半天不出声。当企业家说“我的高管要改变”的时候，其实真正需要改变的恰恰是企业家自己。改变需要内在动力，而内在动力其实需要“自我觉察”。自我觉察才会创造自我觉醒，焕发内在动力。

如何能够引发对方的自我觉察呢？

你可以尝试用以下的一些问题：

“我观察到你……，你对此有什么觉察？

如果我邀请你把注意力放在你自己身上，你现在的感受是什么？

8、帮助对方看到限制性信念

我们常常听到很多人说：“这是不行的，这是不可能的，我做不到的”。一个人长期这么说，也长期对他人这么说，这将创造了怎么样的限制性信念？

这种限制性信念，把自己一步一步地捆住了，自己动弹不得，生活完全没有了创造力，也没有了改变。

这一类人一定活得不如意，因为一直以来他都用限制性信念把自己束缚了。

到了生命的最后时刻，他们还会说“看，我早就说了，我的生命就是这样的。我没说错吧！”可惜他们没有想过，是谁造成今天这个局面？或者说，是谁塑造了这样的自己？

在企业里面这样的人，这样的事是比比皆是的。

我记得我在IBM负责运营的时候，发现我们子公司ETC全国只有一个公章。而各个分公司的人为了赶投标，销售人员居然为了盖个章要飞一次上海总部，效率很低。

在得到我老板的支持后，我提出：重新整合公章流程，争取在分公司设一个ETC的章。最后虽然经历很多的阻碍才把这个事儿做成，可是它的影响却非常深远。

其实，并不是说在大企业就办不成事儿。关键就是，你想不想做、愿不愿意花这个力气而已。

当年做这个公章项目遇到了重重阻力，如果我用教练式的提问来激励团队主动做IBM公章这个事儿，我会这么问我的团队：

“假如我们一直不做这个事儿，它的危害将会有多大？

假如我们因为怕困难而逃避了这个事情，我们将留下什么样的遗憾？

假如我们今天改变了这个事儿，若干年后大家想起我们，他们会说什么？”

9、引入利益相关者

你最在意的人，给了你生命的力量。那么，谁是你最在意的人？

我曾辅导过一位高管，他很早以前就在公司坐到了最顶层的位置，从而失去了继续努力的动力。我们曾经聊过他的愿景，他说他也看不清楚。我问他，假如未来的某一天，你做了一件了不起的事业的时候，你希望谁会为你而鼓掌？

他愣住了。在沉默了很久以后，他的双眼满含泪水，说：“我的母亲”。“假如，我将来要做一件事，一件我毕生要做的事儿，那就是为了我的母亲。”

接下来，他花了足足一个多小时，谈他的母亲。我一直安静地在那里聆听。在这个时候，深深地聆听，温柔地陪伴，是教练事业最美丽的时候。

大约一个月以后，他的上司告诉我，这位高管主动举手，担当公司里的教育捐赠部，到各个贫困的山区去捐资助学，他又开始了他自己事业的“黄金时期”。

假如回到15年前，我在IBM的日子里，我能常常用“利益相关者”，我会多问问他们：“如果你们把这件事儿做成了，你们最希望谁为你们鼓掌呢？”

10、转换视角，创造对话与合作

在职场中，你一定会遇到一些与你不太合得来的人。一个同事、一个合作伙伴，甚至你不喜欢的老板。当然，你不喜欢他（她）的同时，对方也一定不喜欢你。

以前我在IBM遇到这些挑战的时候，就按自己的野蛮套路来，有时行得通，有时候就头破血流。

曾经的一个Boss，他每天都训斥我们，部门里面超过一半的人都被骂跑了。我看不惯这种骂人的老板，自然也是天天与她相处在火药房里。

现在想来，大可不必如此。站在她的角度，业绩不好，当然就火气很大，然后四下一看，手下没有能干的人，当然就天天着急骂人。

如果我带着教练的能力回到当年去面对她，我会转换视角：

看，虽然业绩不好，但是再差也差不到哪里去，所谓跌到谷底再无可跌，反弹就在眼前；

大家能力欠缺，正好是我的机会，我可以帮她带团队，可以用我的专业水准来替她多分担。如果她对她的老板有所交代，她就比较放松了。

然后，我会用教练的方法创造对话与合作：

“老大，最近有什么我可以帮忙的吗？（了解对方的需求）

“咱们部门今年最重要的几件事儿，我们一起来努力一下? 看看自己部门以及其他部门有什么资源可以帮到我们？（寻找资源和支持）”

“我们团队最近士气不好，我来组织一个活动，请您来鼓励大家一下，如何？（创造团队对话）”

最后，我还可以帮助整个团队创造团队愿景，使命，和价值观。把整个团队的士气带到巅峰。