任何企业的发展都是建立在有效达成绩效目标的基础之上的，如果设定的绩效目标实现不了，企业的发展又从何谈起呢？

因此，长期以来，企业所设定的制度、体系以及管理者的行动都以绩效为导向，这是应该的，也符合商业本质。不过，绩效是“果”，有“因”才有“果”，“因”一定在“果”的前面，没有前面这个“因”，后面的“果”要实现是十分困难的，甚至是不可能的。

那么，“因”是什么呢？毫无疑问是对的人。

例如，电力公司有一项绩效指标是售电量，如完成5亿元的售电量，那必然有前置指标在支撑，如线损率应控制在3‰以内；要降低线损率，前面必然要有一项行动策略，即每天要有班组人员实施定时定点的线路巡视，巡视的过程中免不了是要爬电线杆子的，如果履行这项职责的人恰恰腿有残疾，爬不了电线杆子，那么会引发什么后果？

所以，人不对，绩效目标再清楚，行动路径再明确，绩效管理整体运作再到位，都是没用的。

那么，何谓对的人？

1、价值观要对

价值观有社会层面的价值观、企业层面的价值观和职业层面的价值观三个部分。

社会层面的价值观包括敬业、责任、诚信、担当、协作等，应找到在这些方面充满正能量的人，这是用对人的基础。

企业层面的价值观与企业的发展阶段是有关系的，如企业在创业初期时，因为没有多少现金流，可能面临的一种状况就是人要多干，但不一定就能多拿，所以，这个阶段对应的价值观是“奉献”。

倘若一个人的价值诉求是干多少活必须拿多少钱，则显然这个人的价值观和企业的价值观不兼容，这样的话，即使这个人能力再高，也不太可能为企业所用，尤其是为企业长期所用。

职业层面的价值观与职业特性是相对应的，如空姐和护士要具备“仁爱”的价值观，研发人员要具备“创新”的价值观，会计要具备“诚信”的价值观。

2、职业兴趣要对

耶鲁大学有一位终身教授叫陈志武，他有一个观点，笔者非常认同，他认为：如果一家企业的员工都对自己的定位很清楚，对自己的职业兴趣很明确，而另一家企业的大部分员工对自己的定位不清楚，对自己的职业兴趣是模糊的，那么，后者一定无法与前者竞争。企业如此，国家也是如此。

当前我国为什么是人力资源大国而非人力资源强国，原因固然有很多，但其中的一个重要原因是相当一部分人搞不清楚这一辈子到底要什么，自己感兴趣的是什么，应该往哪方面去发展，因为很茫然，所以蹉跎了岁月。

如果人是为了兴趣而工作，则无论男女，内心一定是快乐的，而快乐的人投入工作的时间和茫然的人、不快乐的人投入工作的时间，一定是不一样的。快乐的人每天工作12小时还乐此不疲，而不快乐的人每天工作8小时就可能叫苦不迭，甚至充满了抱怨、推诿和指责。

这两种人，谁能创造高绩效呢？这样一分析，答案就出来了。一分耕耘，必定会有一分收获。不投入或投入不够，收获从何而生呢？

3、一定要与上司相容

如果一个人与上司不相容，互相看不上对方，就无法形成合力，只能内耗，这样必定影响到绩效的最终达成。

与上司相容，首先是两个人的价值观要能匹配，如都是有责任心的人、都是包容大度的人等。其次是脾性和技能要能互补，如一个外向，一个内敛；一个善言，一个善行；一个懂营销，一个懂产品。如此这般，就会产生“1+1>2”的效果，凸显团队的力量，进而实现目标。

4、一定要具备相应的知识

这一点是毋庸置疑的，如做财务的人一定要具备财务知识，做营销的人一定要懂营销知识，做人力资源管理的人一定要有人力资源管理知识，否则，会直接影响到工作的数量、质量和效率。

5、要具备应用技能

例如，一位中层经理即使具备了上述四个条件，也不一定可以胜任中层经理。如果他缺乏领导管理力、人际社交力、沟通协调力等应用技能，是不可能做好中层经理的。

上述所讲的五个方面中，价值观、职业兴趣、与上司的相容度会影响到一个人对工作的意愿度；专业知识和应用技能会影响到一个人对工作的能力度。有意愿没有能力，或有能力但没有意愿，最终都会影响到绩效目标的达成。