越是基础性的需求，越需要重视，而且生理需求有重复性、刚性需求的特点，满足方式以物质为主，冷了要穿衣，饿了要吃饭，困了要休息，累了要乘车，单身要交友。

结合激励主题，以往有观点认为，低层次的基础性需求可不作为主要的激励，激励的重点应放在高层次的精神需求层面。有些企业的激励管理中，往往忽视员工基础性生理需求的满足，把重点放在高层次需求的满足上，给员工灌输心态、企业愿景、理念等精神激励内容。

员工刚开始觉得公司有前景，加入公司有干劲，但时间一久，就感觉缺少实际的物质激励，精神激励虚多实少，于是他们逐渐更关注何时加薪、晋升等实质性的物质激励。

对基层员工的激励，将重心放在精神层面，其实是激励管理的误区。多数中小企业支付给基层员工的薪资只能保障基本的衣、食、住、行需求。在一项分析基层员工离职原因的调查中，工资低是主要原因。确实，摆在企业管理者面前的任务艰巨，支付较高的工资意味企业的成本提高利润降低，竞争力减弱。

低工资则导致基层员工流动率大，管理难度大，管理成本增加，产品品质得不到保障。

面对两难的局面，如何找到一套双方都满意的激励方法呢？

在此有两条思路：

一条是从员工层面的思路，提升基层员工的工作效率，提高效率能提高人均产值，带来个人收入增长；

一条是从企业管理者层面的思路，经营管理者要找准市场需求，研发有竞争力、高利润的产品。

当前产品没有市场竞争力，就得提前转型，瞄准有上升空间的行业，能力不足补能力，设备不行购设备，资金不足就小规模做。原来业务维持现状，努力创造新业务增长点。企业拥有足够的利润空间，员工的工资才能保障大家体面的生活。

基本需求以生理性需求为主，它的特点是重复性、刚性、满足弹性大、物质激励。重复性和刚性好理解，每天到点都需要吃饭睡觉；满足弹性大，简单说就是山珍海味是吃，粗茶淡饭也是吃。金钱和物质激励是解决基础性生理需求的最直接并且效果最好的方法，精神激励虽然重要，但在此阶段则排在次要位置。

生理需求的满足方式以物质为主，了解了生理需求，再理解安全需求、社交需求就容易些。

一个女人愿意嫁给一个男人，重要原因之一应该是有安全感。没有一个女人愿意嫁给一个没有安全感的男人，男人也同样，都想娶到一位愿意跟自己同甘共苦的妻子。

企业和员工之间也需要安全感。安全感是双向性的，企业和员工之间，管理者和被管理者之间，需要达成一种默契的安全感。企业培养人才是希望他能创造价值回馈企业，员工加入企业，奉献宝贵青春年华，是希望未来有发展有保障。

在实际管理工作中，企业制订奖惩制度、保障制度、安全生产制度等规章制度时，都需要明确一个目标，就是让双方都有安全感。若员工察觉制度管理是针对他个人，而不是所有人时，就会没有安全感，他的心将离企业越来越远，直至远走高飞。

企业管理者在惩罚、责备员工时，出发点要正向，一定要站在为员工好的角度来批评指正，只有这样，员工才愿意接纳改正。工作之余，管理者要多与员工保持良好的沟通，帮助员工成长，自己先树立遵守规章制度的典范，不要等到出现问题，就拿规章制度来教训员工，这样会使员工产生抵触情绪。

让员工有安全感，除了平等互利地制订规章制度、平时多交流，还可以多组织员工参与企业的经营活动，让他们清晰了解企业未来的发展方向，现阶段的目标，以及管理者和员工各自的目标和行动方向。这样企业和员工、管理者和被管理者心里都有底，双方都有安全感，才能踏踏实实做好当下工作。

社交需求是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀、爱护、理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要，是我们与他人交往、协作、关系融洽的需求体现。

管理团队时，社交需求的重点是团队成员之间互相信任和认同。让每一位团队成员都有归属感，团队凝聚力就强。每一个人都希望开开心心工作，快快乐乐生活，如果一边为工作忙得四脚朝天，一边还要应付工作中复杂的人际关系，往往会力不从心。只有保持团队成员之间的关系融洽，才真正做到你情我愿地相互协作。

家庭生活同样如此，家庭成员之间经常缺乏情感交流，久而久之会造成关系疏远。工作中人与人的交流，都比较表面化，不能真正营造团队氛围。团队成员之间的情感交流若只限于工作交流本身，时间一久，大家感觉乏味，容易产生厌倦工作的情绪。用人力资源管理的术语说，就是形成职业怠倦症。生活和工作是紧密联系没法割裂的，工作心情好，生活心情才会好。

工作和生活是联系在一起的，因为主体都是人，工作和生活是人面对的两种环境，工作的环境大背景是人的事业，生活的环境大背景是人的各种需求满足的过程，事业是人的核心需求，但它是为生活需求所服务的。

社交需求建立在人的社会属性需求上，它为我们的工作和生活服务。

企业满足社交需求方面的激励，应多组织员工之间的交流活动，比如各种趣味或体育比赛，效益好时，可以多组织旅游活动。团队管理者主动与员工沟通、交往，切不可搞出等级森严的上下级气氛。

提升个人的社交能力也是激发团队活力的重要方法。无论你是管理者还是被管理者，提高社交能力，既能调节情绪压力，又能给自己和他人带来欢乐。

做事简单，心态开放是快速提升社交能力的方法之一。这包括主动帮助他人，有困难向他人求助。别人需要你时，应该用对方能接受的方式立即回应，即使自己确实帮不了对方，也要真诚回应。

马斯洛需求层次理论的两个高级需求分别是尊重和自我实现的需求。说起尊重，中国文化中有一个词特别重要——面子。在工作和生活中，很多小纠纷最后演化为大问题大矛盾，全是因为面子而引发的。对于生活在面子观念中的我们，要保护好自己的面子（内尊），也要给足对方的面子（外尊）。

尊重在管理工作中非常重要，它是一个团队和组织凝聚力的标志。尊重是一种美德，尊重他人，也就尊重了自己。尊重是自信的外在表现，只要自信，就能包容不同个性的人，能听进说不同意见人的话语。

工作和生活中，大多吵架和矛盾就是为了面子，特别是家庭成员之间的争吵，双方争吵不是为对错，而是为一个叫“争赢才有面子”的观念。有时工作中的观点争议，不像家庭成员之间吵得那么激烈，但多数也是为了“争赢才有面子”。

在社会中，赢得大家的尊重就意味着社会地位的提升，能够影响更多的人，受尊重的人，自律性、规范性、信任度都高于普通人。马斯洛也认为，尊重需求得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己的价值。看来中国人爱面子是有科学依据的。

用尊重来激励是自驱力的体现之一，激励自己和他人都能用上。比如角色定位法，多给自己或他人积极向上的角色定位：我是一个有理想的人；我是一个有独立思想的人；我个性开朗；我行事果断；我乐于助人；你是一个思维敏捷的人；你是一个为梦想而献身的人；你亲和力强；你遇事冷静；你坚韧刚强……

尊重他人的行为表现是用心关切他人的一举一动，并回应他人的关切。比如三步外主动向他人招呼；在异国他乡旅游与人相遇时露出友善的笑容；在团队中欣赏成员的言行……

自我实现需求，简单理解就是让自己成为自己想象中的样子，或实现自己的人生理想。这个不花钱的自我实现激励法，是管理者最喜欢用的。

自我实现需求对每一个人都很重要，但有时大家在讲自我实现时，往往都是讲给对方听，讲给员工听，却不是讲给自己听的。

你想成为一个什么样的管理者，就应该有什么样的管理领导行为。

千万别再编个故事去忽悠人，这样做的结果是管理者最终损失个人威信力。

因此，确定可行的自我实现目标是激励的关键。

首先，自我实现需求的满足途径远远比生理、安全需求多得多。自我实现需求实现的途径受个人的价值观、人生观、世界观影响，一万个人就可能有一万种自我实现的途径：成为短跑冠军、园艺大师、围棋九段高手、金融家、机械师、成功商人、飞行员、一切为家人、找个心爱的人、美食家……

其次，选择正确的自我实现需求目标非常重要。如何甄选呢？凡是符合普世价值观、道德法律准则的都可以是自我实现需求的目标，不要激进，不要逆历史潮流。

最后，要把控自我需求实现的过程。每一个梦想实现的过程都是一次又一次的蜕变和自我突破，没有阵痛就没有成长，即使是天才，也会遇到与天才相匹配的困难。自我实现的过程中既要有脚踏实地的实干精神，又要有仰望星空的崇高追求。

天底下没有不劳而获的事，凡事肯定是付出在先，努力在先。找到一个适合个人的自我实现目标很重要，这个目标既不太高太难实现，也不能过低过于平淡，这样才能产生持续的激励效果。