上下级之间，似乎永远在心里给对方“打标签”，而且80%以上是不佳标签。这些标签，就是日积月累，影响相互认同和理解的关键负面因素。

作为管理者，无法阻止下属给自己贴上各种标签，例如：强势、专业、严谨、严肃、世故、老资历、空降兵、有背景… … 等等。

这里有褒有贬，但有些标签一定不能出现，那就是：高高在上、指手画脚、只说不做......

因为员工是这样认为的：领导=不做事！

我辅导的一家企业，人力资源经理是一个非常努力的人，由于公司管理基础较弱，他经常加班到半夜，甚至春节假期都只能休息两三天，家里人对他有怨言，而他却还经常因为事情做不出理想的结果而被总经理一顿数落。

一次听到他唉声叹气后，我详细问他缘由，他说自己很忙，忙不过来，很多事情都没有按时完成，或者做得不够完善。

尤其最近总经理着急营销队伍的新人引进，结果一个季度下来没有进来一个人，又被狠狠说了一顿。

他解释道：“可是我真的忙不过来啊，还有绩效制度、岗级体系这些都需要优化，下面负责招聘的人不好用啊。”

其实负责招聘与培训的那位下属，我个人认为能力还是不错的，年轻而富有思想，行动迅速，为什么招聘的工作严重滞后呢？

单独与这位下属的沟通，让人很诧异，她是这样说的：

“我们经理什么也不干，就知道说这个月要进几个人，但我们这个行业很难搜到合适的简历，需要通过猎头或者行业活动去发现，可他只是让我们在招聘网站搜简历，搜出来的给到他也没有下文，好或不好我们都不知道，也没有任何指导，他就知道说要来人，不知道具体有多难，反正招不来人也是总经理骂他，不是骂我们。”

另一方面，经理又是怎么说的呢？

“这些找来的简历都不行啊，明显不合适我们，只能让她不停地再收集了。”

这个案例里，经理委屈吧？其实下属也委屈，关键在于事情还没有结果。

当你向下属要结果，而他遇到困难时，你还是只有一个作“要”，缺乏指导、辅导和共同参与，就会被认为缺乏“动手能力“，并伤害上下级关系。

失败的管理者有两种典型情况：

第一种，总是跟下属比拼专业能力，甚至防着下属，这种情况往往出现在技术型团队；

第二种，被下属认为什么都不懂，只是坐上了那个位置而已，对工作专业没有一点支撑；

好的领导，首先要能服众，这个服众并非你什么都比下属强，而是你要通过自己的“动手能力”来带领他们。

01、当管理者，需要“动手能力” 

管理者的“动手能力”与员工是有区分的，也就是不同职位都应该有其所需的动手能力。

对于管理者而言，就是要懂得在管理岗位上到底应该干什么，而不仅仅是靠自己的“发号施令”来带领团队。

计划、组织、指挥、协调、控制，是管理的五大基本职能，但传统的管理者却把这五项职能作为了自己“不动手”的借口，他们是这样来实现五大基本职能的：

计划：让下属做计划，交上来审一审，看起来围绕目标就可以；

组织：在自己的管辖范围内，把工作落实到人头就行了；

指挥：这是权威的体现，员工必须跟着我的指挥棒行动，指哪打哪；

协调：等着下属反映问题，平衡下属之间的关系；

控制：团队的一切可控；

可以看到在这样的理解下，管理的职能事实上是缺失的。

下属会与管理者越来越远，不论你怎么管理，只是因为被组织授予的这个职位和权力在进行影响，员工因为这份工作而听你安排，多数企业团队的工作氛围不良皆出自于此。

如果你正确理解管理的五大基本职能，就会发现，有很多需要管理者“动手”的地方，我整理到了一张表里，如下：

很明显，管理者并非“无事可做”，有很多需要“动手”的工作，他们包括：

>>>  构建实现路径和策略；

>>>  组织资源；

>>>  设计分工合作流程；

>>>  培训、授权、激励；

>>>  沟通、沟通、再沟通；

>>>  用尽全力让团队上下对工作产生共识；

>>>  设立工作标准；

>>>  问题纠偏；

事实上，远远不止以上这些要“动手“的工作，谁让你是管理者呢？

不要把“管理”两个字理解为“让别人做事”！

你自己有很多事需要亲自动手！

02、让你保持“动手能力” 

让你保持“动手能力”，并非样样精通，但要有“两把刷子”。

我很多年前组建一个市场部，外部招聘了一位很有能力的品牌经理，结果第一次交来的工作成果就让人大跌眼镜。

因为他是跨行业来的，我让他用三天时间做一个对行业和公司的理解，加上对品牌工作的推广思路，用PPT呈现出来。

他很爽快地去执行了，可是交来的PPT简直无法入眼，字体好几种，线条不整齐，图表颜色怪异（一看就是拷贝到不同模版时发生的变化）。

于是发生了以下的对话：

我：你这个PPT编制的效果不好，你以前也这么做的吗？

品牌经理：对啊，一直这么做的？

我：这些问题（字体、线条、图表等）你觉得是好的吗？这是你的最佳水平？

品牌经理：这些没怎么注意，一直就这么做的。

我：好，如果你水平一直这样，那我不怪你，但如果可以做得更好，那我希望下次不是这种水平。我来告诉你三个要点：

第一：一页PPT内的字体，我希望不要超过两种，最好商业上都用黑体，虽然不那么好看，但是整齐；

第二：你两个线条没对齐，很难看，是因为你没有微调，按住CTR键，上下左右调整就可以了；

第三：我们拷贝图表时，因为母版的问题，颜色经常发生变化，这时你应该查找属性，找到原来的RGB分别是多少，再填到你的PPT图表属性里，就可以了，例如，51、103、153，就是很商务的蓝色。

说完看着他，这个家伙愣了一下，居然说：“原来老板这么熟悉PPT啊！”，我心里暗笑，我做PPT的时候，你还不知道在哪呢。

我接着说：希望你回去好好琢磨一下，一个品牌经理一定要能做出漂亮的PPT，下次这样的成果我不接受。

奇怪的事情发生了，从此以后，我没有操心过这个品牌经理的报告呈现，因为变得特别好。

我的这个案例，是想说，你可以不会做PPT，也不擅长沟通，但你总要有擅长的几个点，帮你能带好下属，让他们不要觉得你只是坐在高高的位置上，指手画脚的人，否则他们的内心总会有那么一点“忽悠”你的想法。

03、如何构建你的“两把刷子”？

每位管理者，都不要将自己的“位子”作为管理的最大凭仗，而应该不断构建自己的核心能力。这至少要做到以下两点：

A. 持续的学习意愿

每一个人，要有学习意愿很容易，但要拥有“持续性”则很难。

有些人，走上管理岗位后，得到了曾经梦寐以求的职位、薪水和权力，就基本停步了，丧失了学习的动力，这就如同失败的商人，在跟客户成交以后就缺乏热情，是一样的道理。

我见过很多成功的人，他们有个特别突出的共同点，就是一直在学习。

做培训的过程中，我们发现，越往高层走，学习的热情、学以致用的要求、案例研讨的参与、知识学习的宽度和广度，等等，都是在不断增加的。

想想这是为什么？

B. 找到自己的核心优势

前面所讲要有两把刷子，并非一定要管理者懂得PPT，要懂得演讲，而是自己用以制胜的核心优势，必须保持学习的进化能力和应用能力。

最为忌讳的就是将管理者作为“完人”，很多企业里，最高层管理者被塑造成了“完人”，没有他不懂的，不论是人力、财务、生产、研发或者物流等。

可是，这是事实吗？有样样精通的管理者吗？

其他职能部门在你的“精通”下，战战兢兢，还能提出任何专业问题或者工作创新吗？

管理者的核心优势是根据自己的特点、专业、资历等构成的，但必须要能成为支撑你带领团队成功的重要因素，否则你再怎么有能力，对团队没有帮助，就谈不上核心优势。

建议管理者根据自身特点，注意从三个方面来塑造核心优势：

第一方面：找到自己最擅长且用之有效的抓手

要知道，企业管理、团队管理可以有很多导向，也可以称之为抓手，一发而动全身，最终实现的目标都是一致的。

例如，客户满意导向、团队稳定导向、绩效领先导向、品质导向、精益导向… … 

这些导向并不相互矛盾，从一个点到面、到系统的模式，管理者必须要懂得。

切忌什么都抓，但抓不好。

有风格、有侧重点的管理者，更容易成功。

第二方面：懂得通过“抓细节”体现管理者的“动手能力”

决定团队成败与否的关键除了战略以外，还要靠管理者如何预先抓住细节，突破细节。

例如，一些高层甚至会在重要的交流会之前，很认真细致地整理名片；对一个重要活动开展之前，要事先布置N个细节，甚至邀请函要亲自过目。

这并不是不授权，也不是不放心下属，而是抓细节的能力，比普通人更能想到可能出问题的点，而这如果没有扎实的基本功，是很难做到的。

第三方面：对工作标准的把握

高层管理者多数因为丰富历练、见识广阔而变得老辣干练，往往能一眼看出产品或服务不达标，不会轻易被技术标准低的供应商或下属蒙混过关，这是你“动手能力”的最佳表现之一，也是塑造影响力的重要环节。

在对技术（公司核心业务）的理解和直觉上，管理者一定要领先下属一筹。

总的来说，我想提醒作为管理者的朋友，必须内省：你必须要明白自己需要做什么！你将如何去采取行动？