考核的本质在于促进目标的达成和提升员工绩效，而不在于评价员工过去的表现。大部分的企业在绩效考核的过程中，都会预设阶段性要达成的目标和任务，但可惜的是，这些目标和任务到最后无一例外地都成了考核的依据，而没有其他。

所以，月末年终更多的是拿着事先设定的这些目标和任务，依据考核细则逐一打分，考核得不亦乐乎。目标达到了皆大欢喜，若没有达到呢？扣分伤员工的心，不扣伤企业的心。其实扣了也伤企业的心，因为投入了时间精力，但最终目标并没有完成。

预设的目标和任务是拿来达成和超越的，而不是拿来考核的。考核是出不了业绩的，只有靠管理才出得了业绩。所以，绩效考核的方向要从传统的绩效考核转型到绩效管理，再发展到能效管理，即摒弃绩效考核，做好绩效管理，发展能效管理。

1.摒弃绩效考核

绩效考核没有赢家。若考核的时候才发现员工的问题，这时员工被扣工资和奖金，会不高兴；管理者认为扣别人工资和奖金得罪人，会有压力；企业目标没达成，即使扣了员工的工资和奖金，也不能实现高绩效，还影响了发展。

既然考核对谁都没有作用，为什么不尽快抛弃？

2.做好绩效管理

绩效考核要转型升级到绩效管理，务必要做好四个步骤，并使其形成一个运作闭环。

第一个步骤是绩效规划。上下级之间要就阶段内应达到什么目标、完成什么任务等，通过深入沟通达成共识。共识是执行的前提。

第二个步骤是过程管控。不要等目标完不成的时候再去指责员工和扣工资、奖金，真正高明的管理是在过程中及时发现问题并将问题消灭在萌芽状态。

第三个步骤是考核分析。考核更重要的功能在于发现问题、分析问题和解决问题。考核之后不分析，不据此做出绩效改善的计划和行动，几乎等于没有价值。

第四个步骤是激励改善。评分是必须的，将评分的结果与工资奖金挂钩也是必须的，但分配不是目的，通过分配激励大家更好地完成工作才是目的，所以不能一扣了之，扣了之后还要做好绩效反馈，搞清楚错在哪里，如何改善。

只有上述四个环节都做到且做好了，才是绩效管理。考核只是绩效 管理的必要环节，不要把绩效考核混同于绩效管理。

3.发展能效管理

如果说绩效是果，那么能力便是因。假设岗位任职员工的能力跟不上，目标和任务的界定再清晰，都难以执行到位。

因此，管理绩效的前提是员工的能力素质要与岗位相匹配，一要选好人，二要做好岗位员工的能力管理，要让不行的人变成行的人。

“以效察能，以能促效，能效共进”。企业不能只关心绩效目标如何达成，还要像重视目标达成一样重视人的能力成长。能效管理是企业发展的“两只手”，要一手抓绩效，一手促能力。能效共进，既能培育企业竞争力，又能涵养员工增值力，从而实现共赢。