今日揭秘一下京东的文化发展简史，以下内容根据前京东文化传播负责人赵赟老师在HRBP巡讲北京站的分享内容整理编辑。

一、京东文化体系的发展路线 

【第一个阶段】发展初期的狼性文化老板文化

2010年京东从一个3C垂直电商开始做全品类的转型，在这个过程当中新人不断涌入公司，京东的文化在被稀释，所以开始搭建企业文化平台。

京东首先从一本内刊开始做起，叫《京东人内刊》，主要的一个任务是去梳理京东从成立之日开始它的文化发展脉络，以及过程当中沉淀出来的一些案例，因为历史文化梳理对一个公司的文化沉淀和传承具有非常重要的意义。

京东的文化有一个很突出的特点，就是执行力非常强，刘强东的话语权非常强，所以在10年之前京东的文化，京东的文化是一个纯老板文化，基本上由刘强东一个人来主导，这也是狼性文化。

【第二个阶段】封闭走向开放，文化氛围打造

2010年之后，公司的人逐渐增多，2010年年初的时候京东是3000多人，但是到2010年9月份，京东已经7000多人了，再到2011年的时候已经有1万多人，京东开始做一些文化氛围塑造的事情，包括员工俱乐部、员工生日会、家属开放日，这些比较具体的文化氛围营造的活动。

京东的文化内涵不断丰富起来，它的文化的理念也经过了一定的改变，相对来讲京东文化比较开放，给了比较大的就是授权，能够让大家充分发挥自己的就是创新能力和自我的个人能力去做一些事情，发挥的空间非常大，产出也会非常多，包括业务的发展也非常快。

【第三个阶段】以战略为核心 重塑京东文化

到2012年开始京东逐渐走向了精细化的道路，文化需要更加体系化的去梳理，从2012年年底开始，为了满足京东未来五年甚至更长时间的战略发展的需求，京东进行了一次企业文化的梳理，这样的项目京东引入了一家咨询公司来一起做。

到2013年初产出了当时新版的核心价值观，起了名字叫一个中心。京东的文化一个最突出的特点是执行力非常强，零售起价在创新上面比较弱，京东业务就是不断的发展，品类不断扩充，需要员工有这样的创新能力去逐渐在业务上面去做一些自我的创新。

从2013年新版核心价值观发布之后，一直到2015年的年底都在做企业文化体系化的落地，包括在这个过程当中也是开发了京东个性化的企业文化落地的方法论。

【第四个阶段】搭建文化体系与机制 ，鼓励创新项目

从2015年开始，京东文化进入了一个创新的阶段，主要是文化活动创新型的项目出现，文化体系和机制的搭建已经比较完善了，那更多的就是想要用喜闻乐见大家更喜欢的方式，去做文化，这是整个京东文化体系的发展路线。 

小编总结：

（1）企业文化大部来源于老板，在组织变大的基础上不断沉淀。

（2）文化伴随业务而生，没有最好的文化只有适合且文化不会一成不变。

（3）文化稀释无有法避免，需要借助各种媒介不断的让新员工知道做到。

（4）企业进入精细化管理对企业文化的要求就越高。

（5）现有动作再有体系是大部分企业文化的打造方法。

二、京东文化理念体系的演变 

【第一版】1.0版本价值观

2010年到2012年之前，京东用的旧版的核心价值观有使命、发展理念、还有经营理念和核心价值观这四个部分，它的使命是让购物变得简单快乐，京东给自己的定位是做一个一体化的购物平台。

到2011年的时候，京东整个的战略是成本运营和效率的提倡，也就是内部节约，所以核心价值观里面还加入了一个杜绝浪费。后来又做了一次关键词的整合，然后把追求超越和激情合并，变成激情超越，这是旧版核心价值观的一个演变。

【第二版】2.0版本价值观

到2012年之后，整个文化梳理的过程经过一个全员共识，自上而下的全员共识的过程，首先是梳理出来了一个价值观的词库，这些词源于京东原有的价值观，也源于历史文化梳理过程当中提炼出来的京东文化基因。其次是对于老员工的访谈和一些关键人的访谈，提炼出来之后做一个全员的投票，完了以后又做了高管的共识，最终产出了这一版的核心价值观。

经过了全员的参与自上而下的共识，所以在落地之前已经对这个新版的核心价观形成了一个比较好的认可的这个前提，所以京东核心价值观落地的过程比较顺利。

【第三版】3.0版本价值观

2018年3月，京东又发布了新版核心价值观叫T型文化，把一个雷达图升级成了一个T形的文化，只有三点，那最突出的特点就是加入了正道成功。

小编总结：

（1）三个阶段是从老板的理想化的价值观到组织沉淀的价值观到现在的业务导向的价值观

（2）小编整理过三个版本价值观的详细图文解读详情戳：《京东的成长离不开刘强东吗？聊一聊刘强东的“价值观”》。

▲点击上图阅读

三、京东的文化落地的基本逻辑 

1、价值观是红线

京东在文化落地过程当中，一直都倡导的是价值观是红线，京东落地一个最突出的表现就是你录用什么人淘汰什么人。

对此京东一直有一个模型，有一个坐标，里面把人分成几类，首先是金子，是最卓越的一种人，价值观和能力都很强的；接下来是绝大部分的人都是钢；接下来是铁还有废铁，废铁就是他的价值观和公司不匹配，但能力很高，这种人也需要被淘汰，整个京东就是价值观和能力匹配的过程。

2、行为化可衡量有标准

在整个企业文化梳理的过程当中，就是一个中心四个基本点产出之后，把每一个关键词都做了行为化的拆分，非常具体的就是管理者的行为，公司倡导的是什么？反对的是什么？出了一本价值观的行为手册。

3、发挥榜样的力量

员工在做事情的过程当中也很难去衡量自己的行为是否符合这个价值观的要求，为了让员工有据可依更好地达成共识，京东就把这些价值观都拆成行为，都是有比较具体的场景，员工一看就知道自己的行为是否符合这一条的要求。

接下来就是发挥榜样的力量，在价值观的落地过程当中，标杆的案例非常重要，这是能够激励员工的一个方式，也会起到很好的传播作用。

4、鼓励什么就激励什么，反对什么就惩罚什么

这也是价值观落地的一个基本的逻辑，因为员工都是如果被激励了那就会有更大的动力，如果惩罚了可能就不会或者很小心的去考虑，要不要做这些违反价值观的事情。

5、考核不与绩效强关联，但影响员工的利益发展和利益

这个是与阿里最大的区别，阿里的价值观考核是跟绩效强关联的，强关联员工的绩效会有一定比例是加入价值观的评估。但是京东认为价值观是跟绩效没有强关联的一件事。

评估每年都会进行，以前是两次，现在是一次。每一个人都要通过你的上级和你的下级的评级，还有你的经常跨部门合作的同事的价值观评估，这个评估过程当中用了行为准则，最终员工会有一个价值观的得分，满分是五分，三分以下是不合格要被淘汰。

6、用喜闻乐见的方式

京东有一个叫价值观积分卡的项目，每一个管理者在每个季度都要提到团队优秀的价值观，优秀员工的价值观的优秀案例。这个案例有积分，积分之后每个季度会评优，然后给这些优秀的原价值观践行的员工一定的奖励，每年也会有一个价值观之星的评定。 

这个过程中整个价值观考核虽然不与绩效考核强关联，但是京东后面经过调研会发现，价值观的考核已经很大程度上影响到了员工的晋升评优和加薪，优秀案例的员工得到了更好的发展。

如果员工和员工之间在绩效上面是同等条件，价值观优秀会得到更多的就是晋升、价性和评优的机会。

小编总结：

（1）京东价值观的红线非常明确这一点与阿里是一致的，红线需要行为化的拆分，不仅仅是口号要细致到每一个管理动作。

（2）价值观考核难，阿里的解决方式是将价值观关联绩效，而京东则是将价值观考核与晋升挂关联，一软一硬有效即可。

不过小编也有疑问：硬考核会不会让员工迷失在业绩与价值观中?软考核会不会出现你好我好大家好的问题？

四、京东文化落地的典型案例 

1、历史文化梳理

京东从2010年开始做文化梳理，包括：

（1）包括文化产品，一个案例的线索怎么样变成一个成型的传播产品，产品如何去表现京东的内容，包装直接决定了京东的文化落地的效果。

（2）京东文化产品线是把京东文化这个部门内部的每一个组串联起来，然后让这个故事在不同的组去流转。

（3）如何把这些更多的内容形成京东的活动形式，然后变成可视化的形式去落地、变成视频的形式去落地，就是通过这个产品线来流转，每一个故事如果它被确定非常优秀的话，都会变成不同的产品类型，以多媒体的形式上做传播，让文化落地的效果更充分。

小编总结：

（1）企业文化是一个由量到质的过程，要从一个个的案例积累开始，老员工就是很好的抓手，如果无法达到京东的一万个案例。可以先从10个100个开始。

（2）公司层级越大，文化越难贯穿到基层，需要一个团队变成触手从顶层通向基层

（3）企业文化的影响力不仅仅在内部，好的文化是应该更影响到行业和客户

（4）文化完全可以做成一条专业产品，从挖掘到包装到传播，要求更加科学有效。

五、京东文化落地的经验总结

1、良好的基础和延续性+强文化+高执行力——事半功倍。

2、公司的发展阶段和战略密切配合——文化塑造要与时俱进，符合组织需求。

3、老板管理层的高度参与和推动——上行下效。

4、自上而下的共识——提升员工的使命感和参与意愿。

5、发动群众的力量——让文化渗透到每一个角落。

6、找到用户的痛点使用共赢合作的模式——让业务意识到文化对自己的价值。方法论、标准、规则、工具的梳理与不断输出——保持高效准确和口径统一，有章可循，具体易操作，形成共同语言。

7、定期不定期的效果验证与方案优化——让文化力量有据可循。

本文转自：HR实名俱乐部，作者：赵赟

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