京东，从刚开始的36人，到如今员工规模已经超过15万。这么庞大的一个团队，京东是靠什么来管理的呢？

答案在于京东内部的4张人事管理表格。

京东的用人规则讲究的是价值观第一，能力第二。

根据价值观与能力高低的匹配度把员工分成了五类：废铁、铁、钢、金子、铁锈。

从字面上意思来看基本上可以了解到：废铁一定是最开始直接在招聘的时候就弃用的，这类的员工价值观跟能力都是最差的。

虽然价值观没有高低之分，但是对于京东来说一个跟公司价值观不相符的员工是不会被录用的。

而第二类是价值观匹配，能力一般的员工。对于这一类人，京东会给他一次转岗和培训的机会，如果能力依然还是无法提升的话，就只好清人了。

第三类的员工一般能够占到公司员工的80%，属于公司员工的主体，其价值观与能力都相符。

金子这类的员工占了大概20%的比例，一般不是技术人员就是管理人员，属于能力较强的员工。

对于京东来说，最不能容忍的是铁锈。这一类人虽然能力很强，但是其价值观与公司相悖，对于公司来说是最危险的一部分，一旦其想要破坏公司便一发不可收拾。

并且铁锈类员工在公司的隐蔽性相当高，无法轻易铲除。所以，京东每隔一年都会对所有管理者进行一次360°的考核，对于不合格者不论职位空缺会造成多大损失，都会将其清除。

在选人规则上，选择与公司价值观相符的员工，再搭配其个人能力，这样一来选人便没有那么困难了，也不至于浪费太多的时间在这上面。

ABC原则简单来说就是两级人事权加上HR参与监督。

这样的原则是为了防止单一管理者独揽大权，造成职权滥用。

比如说C是员工，B是C的上司，A是B的领导，汇报的顺序大概是C→B→A。

对C的升职、加薪、辞退等行为，必须同时经过A与B的同意才可完成，并且A是无权直接对C行使任何权利的。

而HR是为了监督管理者的决定是否符合公司的价值观和相关人事政策。

这样三方牵制以来，对于员工的评判标准就会相对公正一些，不会出现有行使私权的情况，员工也得到了一定的保障。

8120原则是用来管理人员分配的，具体表现为两个方面。

一方面为一个中高层管理者可以管理的人大概是8-12人，低于8人采取合并，高于12人采取设立第二个管理者。

这样既可以让管理者有时间思考战略，又不至于太清闲。

另一方面是底层的管理人员，其要求是管理人数不能低于20个，有时候甚至更多。因为底层员工业务较单一，管理起来相对容易些，所以分配给管理者的人数会相对多。

对于大部分的企业而言，人员分配始终是个大问题。有的时候甚至会出现一个人仅仅负责两名员工的情况，这样一来管理者空闲时间太多，办事效率自然也就差了。

2N原则是基于外来管理人员设立的，在京东有两件事是他们不可以做的。

第一，管理者不可以带很多原来公司的同事到公司。这一条是为了防止公司内部拉帮结派，形成小团体，危害公司利益。

第二，所有管理者必须找到可以替代自己的、公司认可的人员，在这一点是京东无疑是聪明的，企业很经常会发生高管离职导致整个业务瘫痪的，有备无患才能打好硬仗。

想要做大一个企业，人事管理这一块自然是要下很大功夫的。只有当人事管理体系完善了，员工才会有凝聚力，要明白员工的凝聚力就是企业的助推力，是必不可少的一环。

松下幸之助说过：经营企业，是许多环节的共同运作，差一个念头，就决定整个失败。