提起华为，人们就想起“狼性”，提起创始人任正非，人们就联想到“军人”“教父”，无不是极端强势的形容词。

但是，无数文艺作品告诉我们——“人物性格是多面的”。这一铁律在任正非身上有没有呢？难道任正非就只有铁腕的一面吗？

其实我们在任正非的言行中还是能找到他性格中柔软的一面的。比如，他看淡自身得失、强调平常心、重视对“度”的把握等。所以今天我们就来聊一聊任正非的“佛系”一面。

佛系面对荣誉——有也行，没有也行，不争不抢

任正非的成长历程与中国50年来的发展息息相关，其中充满了波折、挫败和痛苦，童年的饥饿，父亲接受审查，弟妹们入学录取被否定，没有机会接受高等教育，除了他本人大学读了三年就开始“文化大革命”外，弟妹们连高中都没读完。

在他走向社会后，也是碰得头破血流。大学没入团，当兵没入党，都处在人生逆境，个人很孤立。在“文化大革命”中，无论如何努力，一切立功、受奖的机会均与其无缘。他领导的下属中很多战士都立了功，但他从未受过嘉奖。

这给任正非创造了一种不争荣誉、保持平静、低调的心理素质。这种物质上的艰苦和心灵上的磨难，成为驱使他成熟的动力和机会。在苦难中，他意识到依靠大家、分享成果、团结就是力量的价值和重要性。

1976年粉碎“四人帮”以后，任正非的生活发生了很大的改变。因为他有技术发明创造，两次填补国家空白，一下子“标兵”“功臣”的名誉排山倒海地涌来，但此时，他已经形成了淡泊名利的心理状态，许多奖品都是别人代领，回来后分给大家。

20年的军旅生涯对他的人格和管理风格产生了很大影响。按照他自己的话说：“这20年对我起到的作用，就是服从、吃苦和忍耐。收获最多的是服从。”这种精神在华为的文化和特质中也得到了映射和体现。

佛系面对市场——繁荣萧条，都有价值，平常心一点

任正非能够辩证地看待市场繁荣与萧条的内在原因，以及两者之间的转化对企业的价值。他深刻地意识到繁荣给企业带来的损害，提前预警员工做好准备，设定制度保持持续的奋斗。同时，意识到市场萧条对企业的价值，促使华为在市场变化时也能做到游刃有余，动态调整。

任正非指出，在繁荣背后都充满危机，这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中人的意识的懈怠。艰苦奋斗必然带来繁荣，但如果繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。因此，华为价值观中的以奋斗者为本和艰苦奋斗，就是确保华为持续保持发展的核心思想。

任正非认为，市场的冬天对企业的警醒作用非常重要，“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，企业盈利能力比较强。还要整顿好以迎接未来的发展”。

佛系面对突发情况——例行固然重要，例外亦要随缘

例行管理是指在实践中被证明是行之有效的方法和流程，在遇到类似情况时可以重复使用，或者在任何情况下按照企业制定的规章制度和政策观察执行。例行管理的主要目的是提高组织效率和一致性。例外管理是指企业遇到突发情况或以前未遇到的新情况，需要协商探索新的解决办法。

如果企业缺乏有效的例行管理，实践证明行之有效的知识无法重复利用，或者政策及规章制度得不到执行，企业的效率就无法得到有效提升，同时，也没有时间和精力应对突发情况和新情况，更不要提创新了。这两者只有配置好，才能使企业在保持高效运行的情况下，对新出现的事件保持快速响应能力和灵活性。

华为在这方面做得卓有成效。ISO9000定义了例行管理原则，《华为基本法》也定义了例行和例外管理的概念，例行就是原则上可以按照ISO9000流程处理的事例，例外是不能按ISO9000去做的。当一个公司的例外管理与例行管理的比例为3∶7时才是合适的，30%的例外管理在不断细化、规范过程中转变为例行管理，这样才能促进管理的细化和提升。

佛系面对质疑、猜测和议论——他强由他强，清风拂山岗

在华为的成长历程中，国内外都有大量质疑、猜测和议论，对此华为采取了沉默、低调的方法。

2001年，任正非提出，无论社会上如何攻击华为，“我们从不解释，因为我们没有功夫，我们的重心是建设自己”。他建议员工“安安静静地应对外界议论，对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，我们的员工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去争论。有时候媒体炒作我们，我们的员工要低调，不要响应，否则就是帮公司的倒忙”。

在大量怀疑面前，任正非鼓励员工“严格要求自己，把自己的事做好，把自己不对的地方改正。别人说得对的，我们就改了；别人说得不对的，时间长了也会证实他说的没道理。我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成长起来，挑起华为的重担，分担整个公司的忧愁，使公司不要走上灭亡”。

佛系寻找接班人——民主+会签字就行

任正非在对自己进行自我剖析时谈道：“我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人以后也好找，所以接班并没有什么难，他只要比较民主，而且会签字就行。万不可把一个人神化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。因为员工认为自己在创造价值，积极性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失。”

在谈到企业接班人问题时他坦诚地说：“一旦华为破产，大家都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。”

以上的佛系特征归根结底体现了任正非身上不偏激、寻求平衡的处世态度，他提出的“灰度”领导力是这种佛系处世态度的典型表现。

佛系领导力——要灰度，不要极端

2009年，任正非首次提出“灰度”概念，随着华为在国际化进程中获得快速发展，企业从活下来的窘迫和压力中逐渐变得从容一些，灰度的思想是在一个更大的国际格局中寻求多元利益主体发展与平衡的心态。

任正非认为：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。”灰度思想伴随着妥协与宽容，它有助于企业在三个方面获得可持续发展能力：一是对战略方向的认知，二是对变革节奏的把握，三是对利益关系的处理。

在战略方向的认知上，任正非认为：“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。”企业的发展方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会画一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。

在把握变革节奏时，关键是在变革与稳定之间保持均衡。对华为来说，灰度意味着变革时不走极端。在对变革节奏的把握上，任正非提出：“每个干部都不要走向极端，极端会产生争论、‘战争’，有可能酿成对成熟流程的破坏。我为什么讲灰色？灰色就是不要使用‘革命’的手段，要以改良的方法对待流程变革，要继往开来，不要推倒重来。只要有黑和白两种极端观点存在，这两种观点总会交战，最后结果就是什么事情都做不成；灰色就是两种观点妥协了，形成一种东西，就不要争了，好好干吧。我们不允许华为公司有黑白观点的存在，每个人都要讲实事求是。”

任正非反思中国历史上许多变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。很多变革失败的原因就是缺少灰度。

在相关利益关系的处理上，任正非提出，要宽容，在他看来：宽容所体现出来的退让是有目的、有计划的，主动权掌握在自己手中。无奈和迫不得已不能算宽容。只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫绝不会宽容，这不是他的本性。只有宽容才会团结大多数人与你一起认清方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到目的。方向是不可以妥协的，原则也是不可以妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现。

任正非教育其员工，妥协并不意味着放弃原则和一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要目标，可以在次要目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。

只有妥协，才能实现双赢和多赢，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协必然是对抗的前奏。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人妥协或向别人妥协，毕竟人要生存靠的是理性，而不是意气。“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。