任正非曾指出：基层要有饥饿感，是因为生存需要，重当前利益；中层要有危机感，是因为竞争需要，做持续利益；高层要有使命感，是因为发展需要，创长远利益。

利益是企业与员工核心驱动，但不能成为唯一动力。

一、有关企业绩效考核的6大反思，你想过吗？

1、企业效益下降，员工的绩效评分为什么在高位或得高分？

2、员工不断加薪，为了留人还是为了激励人？

3、干多干少干好干坏收入都差不多，如何支付员工薪酬才是合理的？

4、员工具体表现、贡献与其薪酬是什么关系？

5、如何令员工具有成本意识，主动关注企业成本与浪费？

6、如何打造既有安全感、更能激励人的薪酬模式？

二、还在用传统的薪酬模式，都OUT了！

传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…

这种设计最大的缺点是：

1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。

三、薪酬设计的主要导向是什么?

1、激励多化

按周期、按三线目标（保健线、激励线、挑战线）、按个人与团队、按职责内外等组合设计。

2、层次差异化

按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计。

3、双向扩展化

由单向激励发展到双向驱动，增加驱动力。

4、未来价值化

除当下价值激励外，开始注重潜力与未来价值，如股权、愿景等。

另外，薪酬设计还要综合考虑五大要素：

1、挖掘员工深层次的需求；

2、必须懂得激励理论；

3、选择最佳的薪酬模式；

4、设计合理的薪酬流程；

5、设置薪酬体系的保障。

四、你不知道的薪酬管理：工作量 = 产值 + 价值

王总是一家销售型公司的老板，手底下8成的员工是业务人员，为了更好的达到目标，有更高的回报，王总规定在公司每半年加一次薪的基层上，只要当月业绩超出目标的5~10%就按比例给员工加工资，刚开始员工们还动力满满，但是渐渐时间长了动力也就慢慢减弱了，目前公司的业绩也没有达到王总的预期，王总现在也陷入是否还要员工加薪的困境中。

1、业务员不要随便加底薪或提成？

1）加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。

2）加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

2、业务员加薪的两大模式

1）KSF增值加薪

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

回款率指标

高毛利产品销售指标

新客户开发销售（数量或金额）指标

新市场开发销售指标

客户服务满意度指标

客户投诉率或数量指标

客户开发或服务成本指标

客户有效服务数量指标

协助开发产品指标

操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！

2）PPV量化加薪

让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：

跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；

调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；

统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；

客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；

分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；

根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。

销售员是每家企业里面冲锋上阵的关键岗位。所以一套有效的激励管理办法可以使销售员更加充满斗志激情，让公司业绩翻番。

但是很多企业在设计销售岗位薪酬激励的时候，通常都是按照底薪+提成的方式来进行工资发放。从激励的角度来看，这样的模式显得比较的单一，激励不够丰富多样。激励单一的结果，最终也会体现在销售的业绩上面来，影响企业整体业绩增长！