那些从外资大公司跳槽来华为的员工，曾嘲笑华为“老土”，不但要求上下班打卡，还在出差上实行低标准的消费制度。

但任正非始终坚持这些严格制度。

我在做管理咨询中认识的一个老板，主业做的不错，后来他又投资了一家新公司。他受了一些时髦观点的影响，釆取了与过去艰苦创业不同的作法，在中关村租用豪华的写字楼办公，高薪挖来一批员工，各方面福利与待遇非常好，上下班也不用打卡。

半年后，开会碰上他，我问公司发展怎么样？他的回答令人惊讶，“公司做不下去，关门了”。

这个公司为什么会倒闭呢？

安逸和宽容是对员工最大的不负责

有一次，碰到一个离职回家乡工作的老部下，聊起过去，他说：很感谢你当年对我管理严厉和不留情面的批评，那时我还有点怨气，认为你苛刻。后来辞职到了新的公司，看到其他同事因犯我以前犯过的错误，而挨上司的骂，我便感到丝丝庆幸，念起你的好。由于你老盯着我，不断地批评与纠正，我才能养成良好的为人处事习惯，到新公司很快就能胜任工作，受到老板赏识，不久就得到了提拨加薪。

如果你是管理者或是企业家，希望真正对下属负责，就要考核他，要求他，批评他，并且高目标，高标准，逼迫他成长！这样才能帮助员工获得更好的收入，体面的生活，这才是对他未来的负责。

如果你碍于情面，做老好人，低目标，低标准，低要求，就会养成一群小绵羊、老油条，小白兔。这是对下属最大的不负责任！

企业需要同心同德的人，不是最贵的人

人力资源管理中,老板最关心的一个问题，到底是低薪养人好还是高薪治企好？

低薪养人不一定是好办法，没有考虑员工的贡献价值，因为影响了员工创造价值的积极性，可能反而降低企业总体的盈利能力。

可另一方面，盲目的高薪就意味着增加企业成本，尤其是对于一些资金实力并不雄厚的创业公司来说，一位创业者曾表示，工资成本大概能占到总成本的70%，这也是公司最大的负担。高薪酬在内的高成本会成为压死企业的最后一根稻草。

最失败的作法，是迷信空降兵。特别是那些只认高薪，只能同甘不能共苦不愿同企业一起成长的空降兵，来了也难以同心同德地奋斗，也难留得住。

我认为应该招聘合适的人，招聘那些愿意与公司一同艰苦奋斗、认同公司使命愿景的人来共同成长，培养自己的人才队伍，这样比挖几个表面看闪亮的空降兵要靠谱得多。

然后，釆取先赚钱后分钱的方式，让优秀的员工得到更高的收入，固定薪酬不一定高，但可采取期权、利益分成、岗位优化等多种形式的激励。

为努力鼓掌，为结果付报酬 

有些人一边抱怨工作太累，一边又羡慕其他公司的高薪酬，认为自己的薪资低了。其实每种结果都是自己的选择，你的收入不够高是因为你还不够努力。

马云说过：

我们不是在乎你加班这点工作，我们在乎的是你是否在乎你的工作，如果你在乎、热爱你的工作，你就会早起晚归。阿里人记住，利益一定是自己打下来的，没有人的奖金、没有人的收入是别人给你的，而是凭自己的努力。业绩、市场是打下来的，没有人给你们，成绩也是努力出来的。我们为努力鼓掌，为结果付报酬，如果有结果，we pay，如果你很努力，没有结果，我们鼓鼓掌，也很好。

奋斗者文化 

华为员工薪酬水平位居全国一流，但员工勤奋与牺牲程度也是一流的。2016年，华为平均工作日加班时间达 3.96 小时，超过腾讯、阿里巴巴等互联网企业，位居榜首。

网上一篇文章讲，调查了20多家倒闭的创业企业，发现他们都有一个共同的特点，除了老板，几乎没有人加班。

创业中，我们最需要的是跑的快跑的稳，公司资源本身非常有限，人力一样的，你朝九晚五的，一天能做多少事？你怎么在残酷的市场竞争中获胜？

任正非谈到华为的成就时曾说，“我们除了比别人少喝咖啡，多干点儿活，其实我们不比别人有什么长处”。

任正非将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。华为与员工签署奋斗者协议，自愿签署奋斗者协议的员工可以分享的权益要大大超出普通劳动者，享受到高额奖金、分红、配股、晋升机会。

但成为奋斗者的条件是：自愿加班，放弃带薪年休假、非指令性加班费等法定假期和报酬。

这些奋斗者与华为形成了命运共同体关系，成为华为快速成长的火车头和发动机。

假装高逼格的公司，都死掉了 

什么是“假装高逼格”？

一是追求高端大气上档次的办公条件与生活福利。很多创业公司进入一个误区，如何留住人才？热衷高逼格，百度的办公室，网易的食堂，阿里的健身房。办公室一定要最气派，装修要有调性，下午茶不可少，最好人手一台苹果电脑。

二是追求时髦的管理理念。不要KPI，搞宽松扁平化管理，甚至员工上班时间自己定，在完成规定的任务前提下，想来就来想走就走。但实际上这些作法带来不少问题。

这些公司自以为在学习谷歌的管理模式，其实，真正的谷歌文化不止于酷炫的办公室设计和寓于玩乐的工作方式，而是拥有世界级的牛逼人才群体、以用户为中心并追求极致的成熟文化，及引领世界潮流的严格的OKR绩效管理体系。你认为谷歌不要KPI就等于不要管理了？人家是换了一套更适合自己的、他们认为更有效更严密的管理方式。

真正的高逼格，是创业团队有着马克.扎克伯格所说“当我创立Facebook的时候，我不是要创立一个公司。我想要解决一个非常重要的问题。我想把人们连接在一起”的使命心、共识与激情，并且，先求生存后谋发展，能够艰苦奋斗、团结奋斗、长期奋斗。有了这些精神，哪怕在车库创业也可以干劲冲天、灵感横溢。像以前的苹果创业团队、惠普创业团队都是在简陋的办公生活环境里起家的。

沒有这些深厚基础与创业精神，只有表面功夫，“假装的高逼格”，真正适合自己吗？赚钱吗？有效率吗？

于是，一切都成了不切实际与舍本求末的乱花钱，乱烧钱。

所以，这些假装高逼格的公司都死掉了。

宽容是一把温柔刀，斩断了高薪

为什么有的人进步慢甚至停滞不前，而有的人成长速度很快？我认为是两个不同的影响因素在起作用。

一个因素是“成长低潮期”。有的人在工作岗位很长时间里，不求改进，不学习新东西，不挑战自己，做着杂乱和重复的工作，成长进步的部分就非常少了，进入所谓的“成长低潮期”。

另一因素是“主动成长”。这种主动成长的人，主动接触新工作，每天思考如何改进工作，分析优秀竞品和行业案例，主动看书听课学习充电，并针对自己的工作进行反思总结。主动成长的人，会不断地持续地进步。

有4个大学同学，工作后工资相差最大的两个人分别是M和L，M如今在一家外企供职，工资近两万，而L在一家私企做翻译工作，工资6千多。

回到3年前，刚毕业不久，L是同学们羡慕的对象，刚参加工作，她的工资就有5千多，在几个人中算高的，重点是，她上班没什么压力。

听她讲，她遇到了一个“很好的”上司，对她格外宽容，比如她在业务上如果出了什么错，她的上司从来都不会批评她，只是态度温和地跟她讲清楚就完事了，实习期的时候还说得多一点，转正之后，基本上就不怎么管她的事儿了。

L说，上班感觉很自由，没有什么压力，自己的翻译稿件完全可以有自己的风格，到点上下班，氛围轻松，工资也还可以。

相比之下，M就苦逼多了，她直言自己遇到了一个变态上司，她刚入职的时候做的是助理工作，他的上司总是挑剔她的PPT毫无特色，毫无重点，语言直白激烈，虽然她是花了整整3天做出来的，但是，还是被她的上司全盘否定了。

有一次因为第二天会议马上要用到她做的PPT,临时又被上司否定，M熬了一个通宵重新修改了一遍，甚是辛苦。

3年时间过去了，L依然在那家公司上班，悠然自得，只不过，她的工资上涨缓慢，变化不大。

而一直经历被上司“虐待”的M成长迅速，一跃跻身到了公司中层，工资翻了好几番，现在，她很感谢之前那个对她一点都不宽容的上司。

M之所以在职场上的进步大大超越了L，因为她幸运地遇上了“虐待”她的“变态上司”，这位上司不断地鞭策她，使她不敢松懈，一直保持“主动成长”。

而L的上级领导却是一位宽容的老好人。

除了极少数卓越者，包括L在内的大多数人，都有天生的惰性，如果又缺乏外在的棒喝提醒与鞭策，很容易落入“成长低潮期”。而“成长低潮期”往往是一种使人深陷其中、难以自拔的“舒适区”。

上司的宽容，使L失去了一个外部帮助的机会，而长期陷入“成长低潮期”。这种宽容犹如一把温柔刀，于无形中，斩断了L通往高薪的路径。

不够宽容的上司，只是恨铁不成钢

华为去年总计支出941.79亿元人民币用于员工工资，华为员工数量达到了17万人。由此计算，华为员工平均年薪酬约为 63.1 万元人民币，你羡慕吗？

但华为大老板任正非是一个狠角色、脾气大的领导，从来都不宽容。他的不宽容实质就是高标准、严要求。正是这种不宽容，成就了今天华为一流的业绩和一流的薪酬。

任正非对待高层干部也很严厉。有一次，有干部准备了第二天的汇报提纲。任正非拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，就“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来，足足有半个小时，总裁办的主任严慧敏当时就哭了。

早些年，我跟着“跨越式发展理论”创始人东方赢老师做蒙牛企业文化咨询项目时，对蒙牛创始人牛根生说过的一句话印象特别深，他说“管理是严肃的爱”。上司越挑剔，你做事就越精进，对自己的要求也会越来越变高，而不是随便应付了事。久而久之，专业能力会保持较高水准，涨薪便指日可待。

乔布斯把这种对下属高标准严要求的管理方式，称为“现实扭曲场”，一方面能够让员工突破固有的思维框架，激发最大潜能，使公司把不可能变成可能，创造出商业奇迹。另一方面，一个不宽容的上司，会让你不断地挑战自己，不断地蜕变，不断地成长，不断地收获。这个过程是痛并快乐着的过程。

聪明而有远见的员工会将上司的不宽容，视为“恨铁不成钢”和严肃的爱及外在动力。正是这种理解，是一个人走向成长与成功的第一步。

所谓不宽容，目标是打造“狼性“团队 

史玉柱2013年辞去CEO职务后，处于半退休状态。三年后他回归领导岗位，在微博上表示，他的巨人网络已俨然变成了“兔子窝”，将要实施“狼群”改造计划。

“狼文化”有4个特点：

狼有危机意识。企业也一样，只有经常居安思危才能真正拥有安全感。

狼嗅觉灵敏、主动性强。我们要像狼一样善于寻找、发现市场机会。在日常工作，不能简单靠上级分配与安排工作，要自己找到工作目标与突破点。

自发性进攻，不屈不挠。一旦发起进攻，不用头狼教育，进攻是它们的本能。不怕困难，不达成目标不罢休。兔子不一样，没有进攻性，不存在不屈不挠的精神。

团队合作。狼靠群体，团队作战，配合默契。

史玉柱认为“只要是伟大的公司，没有不是狼文化的。兔子窝文化肯定要失败。尤其搞互联网，竞争这么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一条。”

他认识到：宽容者死，不宽容者生。决定对巨人网络的干部员工在每季度实行10%末位淘汰制，以此逼迫兔子变为狼，变不了的就淘汰。以将更多的员工持股集中给“狼”性员工。因为他担心兔子人缘好，易蒙混过关，还打算亲自督阵，直至“兔子窝”变成“狼群”。