现在，越来越多的企业抱怨生意难做，钱好花，钱难挣，创业的“冬天来了”！

而马云在离任前的最后一封股东信中，说这是阿里巴巴兑现诺言的时候，“世界上没有难做的生意”！

冬天来了，春天也不远了。

既然选择创业，就要做好迎击困难和挑战的心理准备，没有人能随随便便成功！

企业经营遭遇逆境怎么办

商界传奇人物稻盛和夫曾创建过两家世界500强企业，并用一年时间拯救了频临破产的日航，让其起死回生，创造了当年全世界727家航空企业中的最高利润。

稻盛和夫说：“方法千差万别，你必须自己认真去想，认真去思考，这种思考是一切的开始。”

稻盛和夫还说：“尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。”

他指出，市场、行业的“冬天”其实是企业获得成长的机会。

在京瓷历史上，因为销售额大幅度下滑的情况也出现过，但最终都被安然度过。

稻盛和夫的对策很简单：用营销手段保证利润；用产品创新赢取市场；像拧毛巾一样尽可能地缩减成本；提高生产效率，增强企业的体质。

经营企业就是不断地思考和未雨绸缪，在这方面，华为创始人任正非是大师中的大师。

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

说这句话的时候，距今已经过去了两个近十年，当时华为的销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位。

就是在华为形势一片大好的时候，任正非发表了《华为的冬天》这篇文章，大谈华为的危机和失败。

如今，华为运营商、企业、终端三大业务实现全球销售收入6036亿元人民币，在通信行业做到了世界第一。

为什么一个大谈“冬天”、危机的企业可以活过冬天，且活得越来越好？

华为一开始就是冬天

众所周知，任正非是在人到中年之时被迫创业的，他因为在单位被骗而失去了工作，其后又和妻子离婚，还要养育两个孩子，赡养老人，并承担照顾六个弟弟妹妹的责任。

创办华为，可谓走投无路，背水一战。

公司组建后，好几次任正非不得不借贷周转，以维持公司经营，那时候的华为老员工大都有领工资时收到“白条”的经历。

艰难困苦，本就是企业成长的必经之路。

华为在国际巨头不重视的农村乡镇市场站稳脚跟以后，任正非马上制定了华为出海、全力打国际市场的战略。

国外的冬天更冷。

当时的华为没有名气，技术不足，产品实力也不如同行，在举目无亲的异国他乡赤手空拳的打市场，难度不是一般的大。

“风萧萧易水寒，壮士一去不复还”这句话就是送给出征海外的华为工程师和销售队伍的。

有次，正值国内春节，国外对手把华为告上了法庭，欲置华为于死地，把华为扼杀在摇篮之中。其时，任正非对赶赴法庭的华为高管只有一个命令：

“要学韩信能忍胯下之辱，但是，你们要站着回来。”

后来还有公司的产品研发失误，销售负增长，高管和员工纷纷出走，内部动荡，山头林立......因为管理不好公司，任正非常常在半夜哭醒。

更大的打击持续而来，任正非的父母先后离世，任正非的健康也出了问题，他在重重工作压力之下患上了高血压、颈椎病、抑郁等疾病。

论白手起家，企业成长之艰难，任正非和华为经受的“冬天”之严寒之多，都是罕见的。

那些打不死你的，必让你强大。毁灭性的打击也让华为练就了一身的“过冬”本领。

“磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。”

华为，首先要抓的是管理

1、任正非强调，华为不能靠没完没了的加班，所以一定要改进华为的管理

在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。

任正非还提出，不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。

实际上不管大小公司都有两三个人干一个人活的现象，对这种制造垃圾工作的工作，如果心存姑息，那就是不断抬高公司经营成本、取死之道了。

对事负责制与对人负责制是有本质区别的。毕竟管理也是要花钱、有成本的，不能打出粮食的活你去做干吗。

现代企业为什么必须要上并用好IT系统，就是为了从制度、流程上彻底解决这个问题。

一如工厂自动化的本质是替换人工，IT系统的本质就是裁员、裁员、再裁员。是“以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。”

IT是手段，裁员也是手段，归根结底是为了提高效率、降低成本，增强公司的竞争力，这也是管理的目的所在。

而管理取得进步的标志，就是工作模板化，少空耗少无用功，流程干净利索，提高组织效率，多出粮食。

企业经营必须重视常识，特别是最基本的常识：收入、利润和现金流。你看华为每年的年报，它的销售收入和利润，以及经营性现金流，都是关键指标。【美亚（anamon.com）公司为什么可以亏损长达20年而成庞然大物，其中关键一点是亚马逊一直保持了良好的经营性现金流】

所谓巧妇难为无米之炊，企业经营要是缺钱，你还怎么活得下去？

2、自我批判

任正非认为，自我批判是个人进步的好方法，是组织改造和优化和必须手段，是思想品德、素质、技能、创新的优良工具，也是奋斗不息、进取不止的一种表现。

在这点上，任正非是以身作则的。

从2001年开始，到2016年，任正非就不断在华为内部吹风，提醒华为人警惕危机、“冬天”的来临。

《华为的冬天》、《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》、《活下去，是华为的硬道理》、《收紧核心，放开周边》、《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》、《北国之春》、《在平和理理性中存活》......

篇篇都是语重心长。

其中在2003年，因为没有完成销售目标，任正非担负领导责任，带头降薪。在他的内部讲话、文章当中，任正非也一再自我批判、检讨，因为自己的管理错误导致的人员流失、工作失误......

总之，功劳是团队的，错误是自己的。

实际上，自我批评、批判说着容易，上级批判下级也容易，但这是“违背人性”的。一般来说，让老板自我批判、让下级批判上级，基本是没戏。

从下往上难，从上往下更难。不管老板还是高管，早就习惯了被逢迎吹捧的职场氛围，他们只怕自己架子不够大。这种自我严重膨胀的环境之中，如果老板不真正带头的话，哪个公司会有真正自我批判的风气？员工拍上级的马屁都来不及！

所以，任正非把 “你们的脑袋要对着客户，屁股对着领导”这条当做铁律，他以身作则，出差自己掏腰包，吃饭自己解决，不配保镖，不要接送......

有次到外地视察，下面办事处的办公室主任专门开了辆好车去机场接任正非，结果任正非勃然大怒，大骂下属做表面功夫，强调要把心思和精力用在服务客户上，而不是领导上。

总之，自我批判是深度思考的结果，自我批判的结果是实事求是、艰苦朴素，是自我改变、进步的必然，是企业最根底、最长远的变革。

不然，没有思想上的升华，又哪有什么真正的组织效率和管理体系的提升。

3、自己想做和被推着去做，从来都是两回事

“什么是成功？是要像日.本的松下、丰田那些企业一样，历经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。因此，华为并没有成功，只是在成长。”

2001年，任正非专门去了一趟日本，去学习度过冬天的经验，回来后，他对华为的成功做了上面的定义。

同样是在2001年，全球互联网泡沫破灭，阿里巴巴也在寒冬之中瑟瑟发抖，当时阿里巴巴的账上只剩下了700万美金，而公司每个月的运营成本就高达180万美金。

怎么办？

在GE有十五年管理经验的关明生选择这个时候去担任阿里巴巴的总裁，面对弹尽粮绝的凶险局面，他展现了壮士断臂般的气魄，他和马云接连在杭州，在香港，在美国，在欧洲，在韩国，强势启动了大裁员。

滔天的非议扑面而来，但阿里巴巴的月成本降到了50万美金，获得了生死攸关的18个月续命期。

在这期间，阿里巴巴重新确立了中国市场B2B、B2C的战略，靠着销售铁军，获取了生存的现金流。

然后，才有了阿里巴巴以后高达5000亿美金市值的传奇。

所以别抱怨经济形势和环境有多不好，马云最近就说了，「做企业，经济形势永远困难……有一定规模的企业如果没有经历过经济周期性、天灾人祸的打击，你这个企业是不值钱的……经历过抗争的企业才会建立起强大的文化、组织和人才，一个企业很重要的是抗击打能力……形势会不好，但不好也会有好企业。形势好，也有很多烂企业。」

从稻盛和夫，到任正非、马云，他们的创业哪个不是饱受风霜，九死一生，创业本就是百炼成钢的过程。

4、关键还是要靠自己

在冬天。唯有自我批判者才能生存，唯有战战兢兢、如履薄冰地惶者才能生存，唯有不断成长者才能生存。

冬天，也正是苦练内功的时候，只是付出“不亚于任何人的努力”是不够的，你需要的是没有终点、永无止境的努力。

当然，你还要思考，思考危机的到来，思考危机的应对。

“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”

多一点准备，就多一分生机。

冬天过去，自然就会迎来春天。

新经济时代下，企业合伙人制。

商业模式快速创新，经营理念系统升级。

企业家需要有三只眼

第一只眼看市场研究消费者，第二只眼看同行研究竞争者，而第三只眼，就是要关注时代的主流发展趋势。希望，2018年的冬天，华为也能安然度过！