绩效管理（ performance management ）已成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，绩效管理的思想、方法与工具也被越来越多的中国企业所重视。世界知名的人力资源咨询公司也纷纷抢摊中国，将世界先进的绩效管理方法与工具介绍给中国企业。有人预言，绩效管理体系将是中国企业成为世界级领袖企业最为重要的管理制度体系。 

然而，现实中大多数中国企业建立了绩效管理体系之后，企业绩效管理的效果却并不尽如人意，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引发了员工的不满，对公司业绩产生负面影响。这就提出一个问题，为什么中国企业建立了绩效管理体系之后企业的绩效没有得到提升？影响企业绩效管理体系发挥作用的组织环境因素有那些？在建立绩效管理体系时如何整合这些因素？ 

按照企业管理模型，企业绩效能否实现的关键在于:在确认自身战略目标的基础上，对企业组织架构、预算管理体系、业务流程以及业绩评估体系四个元素进行有效整合，才能全面提升管理水平。然而很多企业虽然建立起了这五大体系，但执行效果并不理想，其核心原因是没有进行有效整合，造成企业战略与绩效考核的脱节，五大体系之间相互割裂，形成不了合力。 

绩效管理的四个阶段 

第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；

第二阶段是全过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识；

第三阶段是战略绩效管理，即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。

第三阶段是整合绩效管理阶段，随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。 

绩效考核阶段 

绩效考核出现于20世纪７0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。作为员工奖金发放的依据。在绩效考核阶段，企业的绩效管理流于形式:从员工来讲，考核只是一种作为奖金发放的"手段”，只要不出错，结果差不到哪里去，只要年底努把力，考核结果也不错。从管理者来讲，考核工作并没有成为日常管理工作的有效手段，反而成负担。如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，对管理者而言，那将是一件极为开心的事情。从实际运作的效果来看，员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措；而大多数情况下，大家都很忙，经常忙得"不知道为什么忙”。 

在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因有以下几点:

一是对绩效考核的目的仅仅作为发放奖金的依据，缺乏对绩效管理目的的正确认识；

二是缺乏岗位分析、目标分解等基础性人力资源工作的支持；

三是主管绩效管理的意识和技能不到位，考核动机不强，无法区分差距；四是考核方案的针对性、可操作性不强。 

全过程绩效管理阶段 

当前，绩效管理的观念已经被大多数企业所接受。大多数公司都认识到绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩效管理是从绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效回报，到绩效反馈及改进的全过程。从点到面，从重考核到重过程，是一个很大的进步。在绩效管理阶段，强调要通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。在绩效管理中，"沟通”和"教练”处于中心位置。也就是说，管理者要通过沟通和教练来不断提高员工工作能力，从而达到持续改进工作的目的。 

绩效管理与绩效考评的主要区别 

绩效管理阶段，虽然也强调基于战略来制定KPI体系，但更多的是把KPI作为绩效管理系统的输入，绩效管理没有与企业的日常运营结合起来，绩效管理的过程游离于业务管理的循环之外，绩效管理没有实质上对业务起到推动作用。人力资源从业人员比较关注人力资源专业知识的学习与掌握，但缺乏对公司业务和运作的把握。 

战略绩效管理阶段 

战略绩效管理阶段一个最重要的标志是平衡积分卡的诞生。 

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，强调从财务视角、客户视角、内部流程视角以及学习与成长视角来衡量一个企业。财务指标是企业最终追求的目标，也是企业存在的根本依据；而要提升企业的盈利水平，必须以客户为中心、满足客户的需求、提高客户的满意度；这又要求企业必须强化自身能力，提升在运营流程、客户关系、创新流程和管制与环境四个方面的运做效率；而提升企业内部效率的前提是企业及员工必须能够持续的学习与成长。 

但在运用平衡积分卡的过程中，我们也认识到平衡积分卡在中国企业应用的局限性，主要表现在以下几个方面:

第一、由于平衡积分卡产生于西方完全市场化经济环境下，缺乏对中国企业目前普遍面临的公司治理、组织结构、母子公司管理等影响企业高绩效问题的关注。

第二，基于BSC的考核指标，在监督业绩和调整企业计划方面无疑起到了重要作用，但当它们被作为企业目标时却总是使企业发展误入歧途。也就是说，采用单一指标作为企业经营目标是"只见树木、不见森林”的做法。

第三、在国内企业推行平衡积分卡体系时往往侧重于考核指标的设定，对绩效管理、战略管理、预算管理、业务管理及组织管理之间的关系重视不够。

整合绩效管理阶段 

为了解决战略绩效管理面临的问题，通过对中国企业绩效管理的实证研究，提出了整合绩效管理的概念。整合绩效管理认为:绩效管理是企业战略执行的有效工具和手段。然而很多企业虽然建立科学合理的绩效管理体系，但执行效果并不理想，其核心原因是没有对影响企业高绩效的组织因素进行有效整合，造成企业运营与绩效考核的脱节。通过整合绩效管理体系将影响企业高绩效的组织管理体系及相关的活动有机整合起来，将原来分割的战略管理、预算管理、绩效管理、组织结构、业务流程、职责体系等企业管理的各个方面整合起来，获得内外一致的战略执行力。 

整合绩效管理体系包括三大部分:基于改进BSC的考核指标体系；整合绩效管理流程体系和基于整合绩效管理的管理诊断体系。 

• 基于改进BSC的考核指标体系 

建立基于改进BSC的考核指标体系整体思路是:

第一步，梳理公司战略定位，明确战略主题，建立战略图，确定公司级的考核指标；

第二步，梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，然后明确绩效管理的基本策略和管理框架，再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门，和目标绩效管理子系统接口，然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重，并生成绩效考核表和目标任务书，再通过培训让各级经理掌握方法，然后和各级经理签订目标任务书，进行实际运用。 

以某化工集团公司考核指标体系为例说明基于改进BSC的考核指标体系的建立。 

首先，通过与公司高层沟通，确定公司年度的战略主题。公司在2004年的战略主题主要包括四个方面的内容:第一是完善公司治理结构和母子公司管理体系；

第二是重点加强硫酸、硝酸和尿素的销售收入；

第三是提高生产效率，降低成本；

第四是建立一支高度团结、敢打敢拼、富有责任心的骨干队伍。 

第三步，根据公司的战略主题，建立公司战略图。

第四步，从三个层面四个维度确定部门的考核指标体系。 

部门的考核指标来源于三个方面:一是公司平衡记分卡分解的关键业绩指标和关键目标；二是内部客户的期望:为实现公司的平衡记分卡，从其他部门的主要需求与期望出发设计目标?部门目标:三是为实现公司平衡记分卡设立的部门目标。 

第五步，建立岗位的考核指标体系。 

• 整合绩效管理流程体系 

绩效管理、经营计划与控制、预算管理不管哪方面来讲，对企业战略目标的实现都是非常重要的，它们企业经营管理体系的三大核心。为了保证企业战略目标的实现，不仅需要把这三条线的工作做细做实，而且要把三者"拧成一股绳"，形成合力。为了实现三者的有效运做，我们提出了整合业绩效益管理流程的概念和基本框架，就是希望通过绩效管理流程将绩效管理与经营计划与控制、预算管理紧密结合起来。 

• 基于整合绩效管理的诊断体系 

一个企业要实现高绩效的组织目标，仅仅有绩效管理体系和战略管理体系还不足以支撑这一目标，还需要预算管理、业务流程、组织结构、薪酬管理、企业文化和岗位责任体系的支持。基于改进BSC的战略图，为企业寻找影响组织目标的关键因素提供了非常有效的分析架构。企业可以通过战略图确定企业的年度管理重点，寻找影响企业的关键管理瓶颈。 

下面以前面提到的某化工企业集团的战略图来说明整合绩效体系在企业诊断中的应用。假如说通过企业的财务报表分析，发现这家企业的盈利水平在降低。

首先，经过分析发现影响企业盈利水平降低的主要因素是收入增长战略的问题；

其次，经过对经销商满意度、最终用户满意度和公司形象三个方面因素的分析发现主要是最终用户满意度在降低，顾客抱怨产品价格过高，质量比同类产品低。

这些问题反映在内部运营管理的主要问题是技术创新不足导致产品质量不稳定，采购价格过高导致公司产品成本过高。在学习与成长方面，由于不能吸引、保留、激励、培养核心的技术骨干导致公司技术创新不足。通过这种层层逻辑推理与分析，最后确定企业管理方面主要存在三个方面的管理瓶颈:供应商管理体系、技术骨干的考核激励体系、技术骨干的培养体系。