好多企业老板都问过，小公司留不住人，他们也不明白为什么。特别是年底和年初，肯定是离职高峰。能不能给一些思路？

这的确是一个让人头疼的问题，甚至很多时候也挺让人难过的。

上周末，公司开季度复盘会，其中有这样一页PPT和你分享： 

这张PPT，用3个基本要素，回答了一个问题：如何带好一个团队？

一、要明确一件合适的事

在我的理解中，合适的事儿又包括2个要素：战略和战法。

战略，就是一段时间内，重点做什么。也就是公司的业务大方向。

战法，就是一段时间内，重复做什么。也就是每个员工的基本职责。

我们以顺丰为例，战略是高品质快递服务，一段时间内不动摇，不做低品质。战法就是大部分快递员，每天都在重复做一件事：取件、送件。

合适的事儿，能解决2个问题：

1、沿着一个清晰的大方向，更容易招聘和储备人才。所以，我们会发现，一流企业都是行业黄埔军校。

2、每天重复做一件事，更容易培养员工，也更容易考核员工。所以，大公司的岗位职责都很清晰明确。

合适的事儿，是团队稳定的前提，因为，人是奔着事儿去的。

管理学中有一点常识：人是管不住的，要管住事儿，就把人和事儿匹配起来。

说的就是这个意思。

二、要选择一批合适的人

在我的理解中，合适的人也包括2个要素：能力和态度。

管理常识一般认为，能力可以培养，态度只能激励，但很难改变。这就是说，我们在选人时，要非常注重人的态度、基本素养，是不是和公司匹配。

所以，阿里巴巴早期招人时，非常注重人的基本素养，也就是闻味儿。

如果你是一个老板，听到这里，希望你能自我检测一下，看看你在招聘时，对这2点真的认真研究了吗？

或者说，当你发现一个人基本习性风格和公司不匹配时，你是否做出了选择？还是心存侥幸，总觉得时间可以感化一个人。

以我为例，可以实事求是地讲，我在很长一段时间内，招聘时并不严格，我会看看一个人的经验是否匹配，其实就是他在哪些公司工作过。但我很少去深度考核一个人的基本素养，过去的行事风格，对一些问题的看法等。

结果就是，经验匹配，不等于能力合格，更不等于行为习性适合这个团队。

于是，招进来的人，从入职的那一刻起，就存在很大的不确定性，很难在后期，通过管理让他稳定下来。

我想，大部分公司比我们的情况还惨，因为我们招聘相对还是容易的。

那小企业怎么办呢？我认为，越小的企业，越不要追求牛人，而要努力去寻找和自己三观一致的同类人，然后慢慢带，好好培养，未来后劲儿更好。

最怕的是，招来那种浮躁清高、自以为是、满嘴跑火车的聪明人，对环境很挑剔，凡事以自我利益为中心。

所以，要从招聘环节严格选择“态度”合适的人，然后再培养能力。

进一步说，如果一个人的责任心很强，做事不会差。责任心就是一种态度，不要指望这种态度可以培养。

三、要设计一套合适的回报

一个员工加入一家公司，都是希望通过努力工作，获得合理的回报。回报又包括物质回报和精神回报。

物质回报很简单，主要是薪水、奖金、发展空间等；精神回报相对复杂，不仅包括员工对这份工作的价值感认同，也包括他和同事、上下级之间的协作沟通。

你会发现，很多员工离职都会说：感觉这份工作干着没什么意思。其实，就是价值感得不到满足。

所以，很多小公司真正忽略的，其实是精神回报。因为，物质回报比较容易看到，也比较容易做到。如果你认为涨薪就可以留住人，那就大错特错了。

涨薪是必要的。但只能满足一时，无法长期激励。更重要的是建设一个很好的工作氛围，让员工获得更多认可。

以上，就是我认为，带好一个团队的3个基本要素，再复盘一下：

首先，要确定一件合适的事。

其次，要选拔一批合适的人。

最后，要设计一套合适的回报。

不管业务多大，这3个基本要素，都适用。

如果你的团队不太稳定，你可以看看，这3个要素中，哪个问题最严重，先从一个问题开始着手。