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昨天，2018高校毕业生薪酬排行榜发布，立刻引发网友热议。

针对“理学和工学类专业薪酬较高；农学、法学和管理学较低”，我的朋友圈也是炸开了锅。

各路评论中，有一句让我印象深刻：

“谈什么专业都是扯，过两年来看，最高薪酬的铁定是管人的。”

这话跟某些媒体鼓吹的，30岁还做不到管理岗，就没了希望，倒是异曲同工。

工作了几年，手下要不管着几个人，似乎就证明混得不够好。

这种“管理工作比具体业务工作要高级”的偏见是怎么来的，我不知道，但这绝对是认知上的一个误区。

过年时我们前同事聚会，老马说他辞职了。

老马是技术专家，之前就推过两次升职，理由是还年轻需要磨练。事实上，是他清楚自己的短板，遇人际关系就怵，做不来管理。

“一堆协调汇报，部门每个人进度要跟，开不完的跨部门会议，哪一点都不能出岔子。天天头要炸了……”

老马这次是推无可推，工作已8年，整个部门资历最深，业务最硬。

上级要高升，急找接班人，多次推心置腹谈话，老马不得不硬着头皮接。

“我老婆说21天就能养成习惯，叫我忍一忍。可怎么忍？

这么多年，我只用干好自己的活。现在，一会来一个汇报。上面催，下面拖。管人太累了，搞不来。”

老马最后辞职，在升职的第7天。之后降薪到了另一家企业，继续干业务岗。

聚会席上，有人觉得可惜。我们更多人觉得老马足够聪明与清醒。

就他的业务能力与死磕程度，后期升薪不会有太大问题，而最重要的，是他工作舒心了。

在一个完全无法胜任的岗位勉力支撑、无所适从，不如找一个游刃有余的岗位，持续一展所长。

知道自己的能力边界，是每个职场人的必修课。

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美国学者劳伦斯·彼得曾提出：

在各种组织中，常因习惯，去提拔某个等级上称职的人。因而，雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

彼得原理道出了阶层制度之谜：要提升到某一级别的职位，必须在下一级职位中任职达到一定年限，逐层向上提升。

最后，大概率会像彼得推导那样：很多领导职位由不能胜任的人担任。

阿里巴巴从一开始就把雇员分为P岗和M岗。

P，即Professional，专业岗；M，即Management，管理岗。

一个技术大牛最高可以升到P10，薪水或能远超管理岗。他只对具体结果负责，不用管人。

M岗员工，从进公司起就专注各项管理技能提升，最终成长为公司需要的管理人才。

两种成长路径分开，只为人尽其才，各司其职。

“不想当将军的兵，不是好兵”是句好话，放到职场，却不一定对。

有的兵，天生就是特种兵，未必适合运筹帷幄，比如许三多；有的将，高瞻远瞩，从不墨守陈规，只当个兵就可惜了，比如李云龙。

适合的，才是最好的。

“管人”，不见得比“做事”更高级。

真正聪明的公司，都不会把晋升到管理者，当做单一的激励。

个人更不应该把当上管理者，视为唯一的职业目标。

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戴尔亚太区前销售总监张思宏，曾提到：

“很多人到了中年，处于企业中层，一个普通管理岗，处境就会比较尴尬。他们已经无法适应公司的快速发展，却是公司最昂贵的人事资产。

在行业下沉、公司业务收缩，或是发生重大变动的时候，很容易会被当成包袱甩出去。”

扎心大实话，戳中不少人现状：毕业时拼劲十足，指哪打哪。几年后得偿所愿，晋升到中层管理。

从此斗志与进取心双双消磨，加上年岁渐长、家庭在后，逐步松懈，最终停滞不前。

以为拼力保住位置，便万事大吉，这绝对是致命错觉。

职场上能让你安身立命的，从来不是岗位，是你能为公司带来什么。

尚飞工作12年，历任技术工程师、技术总工，部门经理，之后做到大区服务总监。3年来，年年荣获优秀管理者。

他说，我没把做事到管人，看作是晋升，我更愿意视为一次转岗。

“做工程师，专注技术细节；做部门经理，专注部门绩效，带领团队冲锋陷阵。

二者没有高下之分，只是分工不同。所谓合不合适，跟你愿意付出多少努力去改变有关。”

有心从技术岗转管理岗，就不要只停留在幻想层面。

上位后，很多能力自然就会解锁，这是妄念。

正如从服务转销售，一定需恶补销售知识。从普通员工转变为管理者，除了视线由自身调整为团队，演讲、沟通、谈判等软性技能；人员管理、过程管理、绩效制定等监控手段，都要相应进行刻意练习。

不把当上管理者看作晋升，而只看成转岗，会让我们更理性对待“升职”。

何况，没有什么岗位，是绝对安全。无论做服务、销售、产品还是管理，都并非关键。

能为公司持续带来价值，才不可替代。

始终保持旺盛的前进动力，提供稀缺价值，吸引人为你持续买单，才是真正的“万事大吉”。

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网上有句话：未来的时代，是一个彰显个性的时代，是一个大多数人都会努力尝试、把自己的才华当饭吃的时代。

相比上世纪传统的工业时代，未来的职场，人才话语权与自主权，会大得多。

所谓岗位区别，将愈发不重要。

公司与个体的关系，或许更像是平台与手艺人的合作。

只要自身硬，哪里都是铁饭碗。