老牌企业米其林红了130年，但并未止步于此；持久焕发生命力，紧跟时代脚步，甚至引领时代，成为TA接下来必修的“攻坚课”。
紧跟潮流，烹饪“学习大餐”
· 确定“菜单”，精准“上菜”
· 为数字化学习添点“调味品”
· “学习加油站”，在场学习
· 合理调用方法，“对症下药”
啃下业务的“这根硬骨头”
·“SUPPORT”师徒带教制度，走出带教文化
· 克服团队协作的五种障碍，拧成一股绳
提及米其林，你的脑海中或许早已浮现出浑身套满轮胎的“必比登”、星级餐厅……
作为有近130年历史的老牌制造型企业，品牌形象这门“学科”，Ta交出了满意的答卷。
当然，老牌企业米其林并未止步于此；持久焕发生命力，紧跟时代脚步，甚至引领时代，成为Ta接下来必修的“攻坚课”。
“米其林星级餐厅”与米其林轮胎制造商到底有怎样的亲戚关系？其实，这正是米其林创始人早在100多年前为用户提供精致服务的一项创举。
最早，米其林的业务主要以提供马车轮胎为主。当时的法国，只有身处贵族家庭才有能力拥有一辆马车，依靠马车外出游玩、就餐是他们的主要娱乐方式。
而米其林创始人敏锐地察觉了用户的需求，于1900年将法国地图、加油站、维修厂、旅馆、餐厅等有助于人们外出的资讯合编在一本书中，此外，为了能够带来更好的体验，其中还根据不同用户的定位需求，对餐厅和旅馆进行评鉴，制作成人们可随身携带的小册子——《米其林指南》，人们可以在报亭、商场、超市和维修厂免费索取。这便是米其林星级餐厅的由来。
或许人们不敢相信，这些正是近些年米其林为迎接未来所做的努力。美食界的轮胎王，轮胎界的美食家，TA到底靠什么红了130年？
01、“紧跟潮流”，烹饪“学习大餐”
合作伙伴、专业化、绩效卓越、信息平台，这四个关键词是学习发展团队对自身的定位。
确定“菜单”，精准上菜
合作伙伴（Partner）：与公司的业务部门紧密合作，以他们的需求为己任，“学习需求从业务中来，学习结果运用到业务中去”，支持组织要求和发展，人员能力及绩效的提升；
专业化（Professional）：提升学习发展团队的咨询技巧、学习课程需求的甄别、设计学习项目、效果评估和转化，同时提高团队的电子化学习、混合式培训方法的设计能力，加强学习效果的转化等；
绩效卓越（Performance）：掌握成人学习的特点，以及现代化学习的手段，结合课堂培训、在岗学习/实践、瞄准业务急需技能和挑战，努力做到“操之在我、知行合一”；有效提升组织绩效；
信息平台（Platform）：建立员工可查阅、学习、分享的透明学习平台，员工和经理能查看能力要求、学习记录、课程简介及课程时间表，并可在线报名，充分体现“我的学习我做主，学习随时随地”的理念。
要实现与践行这四大定位，搭建多元平台、探索崭新形式，自然是学习发展团队的首要任务。随着时代的发展，数字化、智能化技术相继涌现。
“然而，任何技术的出现都不是空穴来风，如何把握趋势，并利用这些新技术为学习助力，提升学员体验，正逐渐变成学习发展团队的工作重点。”负责中国区数字学习方案的徐卫兵说。
知识、信息无处不在，为让学习更加贴近业务，变得高效且有趣，学习发展团队提出“开启新的学习之旅”的目标，将学习嫁接于各项技术中，实现“TEL（Technology Enhance Learning，用技术引领学习）”。整个“TEL”理念包含数字化学习和依托新技术完成的线下实践两方面。
为数字化学习添点“调味品”
学习发展团队设计了“Simulator（模拟仓）”“MLM（线上学习平台）上的电子学习课程”“E-One Point Lesson（一点通课程）”等数字化学习模式。
具体来说，学习发展团队将工厂实景搬移到线上，制作成“Simulator（模拟仓）”。该系统不仅涉及简单的工厂场景介绍，还包括各零部件信息、安全提示、考评测试等知识点及功能。
每位员工进入该线上系统后，可360°观看工厂的实际环境，按照各场景和流程，点击嵌入其中的3D讲授视频，进行学习。这样，员工在真正走入车间前，已经有了感性认识，从而缩短后期培训实践的周期。
当然，这种学习方式注重理论学习，要想真正动手模拟，学员仍需走进虚拟教室——一个仿照工厂搭建的模拟操作空间，进行反复练习，只是其中的操作数据仅供学员练习使用，无法运用到真正的生产过程中。
同时，为全力推进中国区学习管理自动化平台的建设，学习发展团队成立项目组，于2016年初建成学习管理平台，即MyLearning@Michelin，包括线上学习课程，培训报名、审批、培训计划查阅等自动化平台，所有电子课程均免费开放给学员，推进自主学习的进程。
此外，学习发展团队在2017年开始与MOOC、樊登读书会等开展合作，开放更多学习资源，为员工提供多方面知识获取的渠道。
然而，身处注意力稀缺的互联网时代，快速、便捷、高效愈发成为人们行事的原则。为此，学习发展团队开始尝试转变思路，将传统40多分钟的线上课程转而设计成“E-One Point Lesson（一点通课程）”，即将优秀员工的经验萃取成一个个短小的知识点，简明扼要地向员工呈现，实现按需学习。
例如，一节关于“PPT中如何删除背景图的部分色块”的线上课程，仅用3分钟的时间，便可让学员轻松掌握。
“学习加油站”，在场学习
单纯提供线上学习课程，却不让员工动手解决实际工作难题，这样的学习方式显然无法实现效果的转化。为避免该现象的出现，学习发展团队将学习行为迁移到岗位旁，随之搭建了标准培训中心、学习加油站、实践中心等实践操作的场地。
除了在培训过程中，学员可有序地在这些场地内进行轮训外，当员工在工作中发现自身不足时，亦可走进其中，进行针对性练习，以补足短板。
一线技工倘若进入标准培训中心，便可多次模拟训练工作场景中标准、复杂的动作，减少对实际生产设备的占用，加快学习进度。值得强调的是，该培训中心就建在学员的岗位旁，为重复练习及师傅的带教指导提供了便利条件。
学习加油站则是基于“发现问题，逐个击破”的理念，提供“线上+线下”模拟工位。每位学员需先在工位上进行线上的理论测试，随之根据测评结果，就自身的不足，展开针对性的实践练习。
此外，学习发展团队通过搭建实践中心，为员工人为地设置一些故障，以锻炼他们化解难题的能力。在这里，学员需要将学习发展团队事先隐藏的故障逐一动手解决。
合理调用方法，“对症下药”
光有这些学习模式还不够，如何合理规划与安排学习场景，才是关键。每年6月份，学习发展团队要开始为下一年的培训需求“忙活”了。基于与各业务部门碰撞出的培训需求，运用FIR模型设计、匹配适宜的学习方法，是团队的一贯做法。
例如，学习发展团队用FIR模型对“了解工艺过程”的课程进行优化，使原来9天的集中课堂学习，缩短至3天。
对于一些基础的理论和技巧（Fundamental），如果仅需对知识和理论进行了解，以在线学习的自学方式为主，这种形式适合于“单向沟通”的知识和技能的学习；
而需要大家一起学习、深化、互动的知识及技能（Immersion）, 则需在课堂中学习、讨论、分享、练习，实现“双向沟通”；
培训学习后期，还需通过经常回顾、回答问题、辅导和带教，专题研究（Study）或述职等方式，进行深化思考、学用结合（Reinforcement）。
FIR 模型可运用于新课程或学习项目的开发，即首先需要对学习目标进行定义，然后运用FIR，分析哪些知识需要大家一起讨论学习，哪些集中学习后需要强加练习并运用。同时，也可用来对现有课程或学习项目进行优化，步骤同样如此。
调整后，学员需在课堂学习前，通过4小时的在线学习和录像增强认知；而到了三天的线下集中学习时，学员便可带着在线学习的问题、任务和话题开展车间参观、介绍分享、培训师讲解、专题讨论等培训环节；
最终，学员需带着任务在带教师傅的帮助下动手实践，同时，一线培训经理与学员一同，对学习任务结果进行回顾和总结。这样不仅缩短了培训时间，培训效果也随之提升。
这里的培训并不是教员工“安全概念是什么”“零部件需如何安装”等基础知识，而是从实际生产的数据、员工实际工作中找寻问题，帮他们切实解决痛点。
负责工业技能培养的胡钢强调：“如果说之前的培训更多解决的是知识问题，仅仅将员工领进了门，那么这种方式则注重提升员工的实操性，师傅带教、线上学习、实践操作等学习的全流程均是在岗位旁完成的。”
02、啃下业务“这根硬骨头”
多样的学习形式是基础，但只有使其嫁接于业务实践中，才能见真效。
2009年起，米其林中国区在原有沈阳一厂的基础上，兴建沈阳二厂、上海工厂等，逐渐扩大一线业务的覆盖面。
快速发展的背后，困难也陆续浮现：
如何快速匹配新工厂的人员配置，促使他们掌握崭新的工艺技术、设备及管理系统？
该怎样授权、赋能一线员工，让团队齐心协力战胜错综复杂的外部市场环境？
面对这些“难啃的硬骨头”，学习发展团队尝试从传统的方法中探寻突破口。
“我做、我们做、你做”的带教文化
为解决一线岗位技工的短缺，快速提升他们的生产技术，学习发展团队运用自主创新的“SUPPORT”师徒带教制度，真正将一线技工的培养扎根于工作岗位。
对带教师傅的筛选，除了有意愿的员工可自主报名外，学习发展团队还邀请业务一线的部门经理、培训发展顾问等提议和推荐，尽量将优秀员工全部“收入囊中”。当然，严格的内部培训与认证是一名优秀的带教师傅必须经历的过程。
System（机制）：建立带教师傅选拔机制及带教结对流程，选拔技术好、有意愿、沟通表达能力较好的优秀员工，培养成带教师傅，并对带教过程进行支持与管理；
United（结合）：除了每一阶段的培训考核外，带教师傅的反馈也成为带教结果的重要考核要素，将两者相结合，验证整个带教的成果；
Platform（平台）：每年，学习与发展团队都会举办三次带教经验的交流活动，为带教师傅提供分享平台，让大家聚在一起，通过面对面的方式总结、推广带教成果和最佳实践；
Promote（宣传）：通过内部公众号、杂志、网页、年度表彰活动等渠道宣传推动岗位技工学习氛围的建立；
Offer Career（职业发展）：为督促带教师傅，公司将带教结果与岗位绩效挂钩，与职业发展关联，推动带教活动持续改进；
Reward（激励）：明确激励机制，投入资源匹配物质奖金与荣誉认可，激发带教师傅的积极性与模范榜样作用；
Training（培训指导）：通过创新“我做、我们做、你做”的实践技能学习辅导方法，培养并指导带教师傅在带教过程中进行技能传递。
所有候选人员需接受通用带教技能、专业知识等方面的培训，同时要接受已经通过认证的师傅对他们进行的带教训练；培训结束后，学习发展团队与集团一同就他们的培训完成情况，为达标的师傅完成认证，颁发证书。每年，学习发展团队都要追踪这些师傅的带教情况，保证带教质量与数量。
拥有了强大的后备“军团”，一个个具体的带教过程便可顺利展开。
每位技工在开始两个半月的带教培训前
首先会拿到一本带教流程书，其中包括带教师傅的介绍、需完成的任务点、可使用的学习工具和平台等；
两周系统的课堂学习后，带教模式正式开始，师徒二人全程坚持“我做、我们做、你做”的理念——早期，师傅为徒弟示范动作；
随即师傅带领徒弟一同完成任务；进入带教后期，所有任务全部交由徒弟一人完成，师傅只是在一旁观看与辅导。这是一个“让师傅逐渐放手，敦促徒弟快速成长”的过程。
这样的带教机制在帮助一线员工提升技能的同时，也为带教师傅带来了荣誉感。随着“带教”文化深入基层，诸多带教师傅提议，比起物质奖励，更想获得漂亮的证书、奖状，将其摆在自己的工位或家中，用来回顾并与家人分享这一光荣的带教历程。
除进行单点培养外，企业仍需依赖对一线员工的赋能与授权，将大家柠成“一股绳”，提升团队活力及凝聚力，共同对抗外部市场环境的变化。然而，学习发展团队在一线调研中发现，部分团队成员间很难建立信任，有话不说、不敢说，甚至不敢提不同的意见；在执行队决定时各扫门前雪，只专注个人或小团队的目标与利益等。
基于此，学习发展团队借鉴美国管理大师帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）“克服团队协作的五种障碍”的模型，设计了提升一线团队活力及凝聚力的学习项目，运用工作坊的形式，分五大模块展开。
第一模块：建立团队信任
各团队成员一同思考并分享“什么是团队信任”“怎样建立团队信任”，随后，每位成员进行个人经历练习，即团队领导带头分享自己的成长经历以及说出自己曾经历的最尴尬、最糗的事情，从而增进了解，促进关系更近一步。团队成员还一同分析各自的优缺点，以便提升协作能力。
第二模块：掌握冲突
学习发展团队引导成员说出“我喜欢的和不喜欢的冲突方式和冲突中的行为”，为了在团队中发展建设性的冲突行为，大家一同讨论、约定团队在冲突中的行为，即“冲突契约”，以便在今后的会议和团队议事中进行运用。良性冲突会让团队的决策质量更高。
第三模块：明确承诺
大家在工作坊上切实讨论与明确，未来的半年中团队最重要的工作目标，同时，每位成员需承诺为此需做出的努力，并马上逐级传达确保能够落实。
第四模块：共担责任
为了克服不愿为他人提供批评意见，以及听到他人批评心里不舒服的现象，学习发展团队组织成员开展团队有效性练习，即每人逐一表扬他人，同时提出批评指正。表扬需做到描述行为、提炼动机、表示感谢；而批评指正要做到描述行为、阐明影响和表达期望。
第五模块：关注结果
真正要持续关注团队的目标绩效时，会遇到诸多干扰，如成员以自我为中心，于是，通过对“哪种团队更具有优先权？”“自己领导的团队，还是自己属于其中的一员？”等话题的讨论，大家明白了，为取得团队预先设定的绩效结果，切勿忽视团队的“大我”，并就如何克服干扰项，提出措施，如制定团队会议条例、团队计分板等，将团队的目标与实现过程可视化。
目前，该项目已深入销售、生产等一线业务部门，为他们开展了百余次工作坊及培训，让员工在团队中释放能量，拥抱组织的同时，也为学习发展团队支持公司战略和提升业务部门绩效找准了方向。
风起云涌的外部环境致使内部人才培养的任务依然严峻，在回顾过往战绩的同时，安晓宏带领的学习发展团队要做的则是，潜心探索，继续前行。
文章来源: 黑市|灰产圈|黑产圈|一本黑|黑市商学院
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