成功的组织并非个体简单的堆砌，而是融合，这需要组织成员们张开双臂，开展“跨界”行动。

现在人们过于强调技术人才的硬技能，而大多数雇主更强调候选人的商业头脑和软技能，包括书面沟通、口头沟通、团队建设和领导技能。   

一、抱怨工作做不完？其实是缺乏“跨界”思维

现在的职场，你所遇到的问题往往不是仅靠专业就能解决的，需要协作，需要横向推动。人才需要更具备“软技能”，跳离“专业窝”，站在更高的层面来推动问题的解决，方能彰显价值。

缺乏“跨界”思维的组织，总会呈现出责任归属缺失和紧急事件增多等现象。

上面的例子很常见，销售觉得自己签了订单，剩下的就与己无关；产品觉得我能按照你给的需求作开发，但工作无穷无尽，哪里算是迭代，实际就是不断的补漏。

1、“多走一步”，为整体负责

如果拥有“跨界”思维，销售和产品开发都只有一个目的，那就是让客户满意，而不是喊着客户满意至上，却缩在自己的领域中，指责其他人的错误，最终却没有人真正地为客户负责。

• 销售不会觉得产品开发与己无关，而会主动介入开发的关键环节、了解进度，对模糊的需求尽力去明确，对疏漏的需求尽力完善，对不合理需求尽力引导。一个好的销售人员，一定会牵挂着产品的情况。
  

• 产品开发人员也不会让自己的工作变成一个被动接单的形式，销售人员对产品的理解是有欠缺的，那关键项目启动时，自己可以主动申请与客户进行需求对接啊，这样做还需要埋头迷迷糊糊开发后，再责怪需求不明确吗？

具备“跨界”思维，就是工作链上的每个人都在为整体负责，主动进行自己所操作的某个点的前后衔接，甚至多做一步，就是为最终结果负责。

这里“跨界思维”，只是一个形象的说法，并非跨越自己的职能，去做别人的事。

更具体来讲，应该叫作“推进能力”，从“做这些可以了”转变为“还要做什么才能顺利推进”；也可以叫做“整体负责能力”，自己负责的事，即使发生了别人不配合，也是自己的事，如何让其配合或者通过别的方法规避，就是你要负责的范围。

2、跨自己的“界”，让别人说去吧

“推进”和“负责”叫做“跨界”，这是跨越自己的“界”。

当你负责一件工作，不要只把它看作一个点，或者只看到自己能处理的事情，而应该把这件工作从启动如何顺利“推进”到期望结果的这个过程，作为自己所应该负责的范围。

例如研发项目，研发部门完成工作后，测试部门耽误了，责任好像是测试部门的，但敢于“跨界”的研发管理者，就一定会把推动测试部门按时按质完成测试当作自己的责任，无论采取什么样的方式，这样的推动，就是能力的体现。

所以，组织管理者们总在抱怨工作缺乏推动力，部门壁垒太强，问题推诿现象太多等等，其实就是缺乏“跨界”人才。

二、“跨界”思维的两大“克星”竟然是它们！

缺乏“跨界”思维主要有两方面的因素，即组织环境因素与个体意识因素。

1、组织内部门墙的“阻挠”

多数企业的组织结构是职能型，这种组织结构产生的根本在于专业分工。根据公司经营所需，分为销售、研发、生产、人力、财务、采购、品牌等等职能。需要这些职能高效配合，方能实现组织目标。

通常来讲，职能型组织结构图如下所示。

实际运作中，组织的资源不可能足够充分，分配也不可能完全合理，不同的部门在公司运营者眼里也不可能同样重要，于是这样的专业分工便造成了部门壁垒。

在部门墙的阻挠下，不同部门间的争执往往不是如何更好地推进工作事宜，而是在如何确定彼此的责任、工作量及资源从哪里来更合理等问题。

这会在组织成员的心中，自然而然地开始“回避”跨部门工作推进，毕竟这是件麻烦事。何况很多工作由其他部门发起，不合格的部门管理者甚至会认为积极参与其中忽略了本部门的工作，属于不务正业。

一旦掌握绩效考核武器的不合格管理者有这样的理解，下属会把自己的焦点放到本部门管理者关心的那些事情上来，只要不是本部门发起的事情都不重要。

一旦遇到跨部门推进，都叫做“配合”，而这个词是很难定义好与坏的。

2、个体意识在“作祟”

很多人都没有意识到，在职能型组织结构下，更需要敢于“跨界”的人。

从管理者到执行人员，如果存在个体意识和推进能力上的欠缺，就会导致如下情况：

• 明确有人负责的事，出现了延误、漏洞等问题时，即使有绩效考核，也往往陷入相互推诿。更有意思的是，上级管理者也陷入了“推诿”的陷阱，并且总是亲自参与协调，责令各部门立刻行动，还乐在其中。
  

• 将所负责的事，潜意识里误解为负责工作中自己专业或者职责范围内的事，其他流程是别的部门配合的，他们不做好，我也没办法！名义上负责整体工作，却还是停留在某个点上。

• 不知道该如何推进工作，只知道下个环节是某部门或者某团队配合，却不懂得如何去推动要“配合”的事宜。工作计划也只是罗列出必要的步骤，却没有思考过推进过程中可能遇到的阻力，一旦遇到问题就不知所措。

• “我是某部门某专业的”，这个烙印太深，干嘛要去了解别的部门情况。有这样的疑问：采购的，干嘛要了解生产过程？人力和财务的，干嘛要了解业务？做业务的，干嘛学绩效考核，那不都是人力干的吗？于是，做出来的工作成果就像割裂成一块一块的，再花大力气去调整。

我们遇到了太多这样的问题，这些情况，正是对整体责任承担的缺失，就像是一个盒子中装着许多玻璃球一样，看似是一盒，却是一个个孤立的个体，偶尔碰撞一下，发出清脆的声音，相互没有交融。

拥有“跨界思维”，会带给你以下至少五点用处。

三、成为“跨界”人才怎能缺少这三种能力

你需要懂得，工作负责人，这并不是等于“包揽”整个工作，而“配合”也并不是需要负责人去求人，还要看脸色看心情看关系。

1、拆：将复杂性任务分配好 

不论负责还是配合，审核还是提供资料，这些都是为了做好某项工作而设定的角色，他们都在自己的角色里对整件工作负责。

责任矩阵的应用，就让所有参与者对整体工作有个明确的认知，且清楚地知道自己在每项具体工作上的角色，而不是只关心自己“负责”的工作。

责任矩阵如下图所示。

2、问：学会“求助”

多数人只是埋头在自己手头的工作上，对“推进”毫不关心，也和他们不懂得“求助”有关系。

工作中的“求助”是帮助解决问题的重要技巧，你所面临的问题往往不是一个人能解决的，涉及到政策、资源等，那就需要懂得良好的“求助”技巧。

这里所讲的“求助”，是学会用对方感兴趣的语言和方式，来引起对你所面对问题的关注和支持，从而更好地推动问题的解决。

很多人只会站在自己的专业立场来谈问题，但你的上级、跨部门的同事未必理解你的“专业”，谈何配合与支持呢？

一位HR经理抱怨老板不懂管理，不舍得人才培养投入，她提交了几次方案都被老板否决了。事实上，老板不是万能的，没有她更懂薪酬设计和人员培养，老板关心什么？投入产出、安全、客户感受等。这位HR经理一直坚持用自己的专业术语来沟通，等同于是要求老板也是一位人力资源从业人员。

如果懂得“求助”，把自己要解决的问题与老板关心的问题结合起来，也许就很容易得到支持。

3、跳：远离固有的思维和环境

每个人都在压力场中，也在情绪场中。往往事情做得多，压力自然也大，就会产生疑问：为什么我要去推进，各自做好各自的事就行了。

这位招聘经理就是典型的“跨界”思维，离开自己的专业，跳离固有的方式和思维，融入整个环境，最终得到了仅仅做专业工作而无法实现的结果。

这个过程中一定有打退堂鼓的时候，也一定有别人的不理解，但内心一定要强大。因为目标是自己的，责任是自己的，就必须你付出努力去实现它，这才是自己价值的最大化体现。

要成为组织的核心人才，就要敢于负责，敢于跳离自己原本的范围，为工作的推进而努力，这是“跨界”。

四、写在最后

成功“跨界”，需要拥有很多管理的素养。很多人只在意“专业”而忽略管理，殊不知管理就是“专业”，是职场人都应该掌握的技能，它会帮助你把事情做得更漂亮。