现实中，很多管理者虽然精通业务，但带团队的本领比较弱。

为什么管理者只懂业务，不懂如何带团队？

原因无外乎两点：一是缺乏对现代人力资源管理的系统认知；二是缺乏人才管理的基本技能。

本文将重点阐述管理者应掌握的三项人才管理核心技术。

一、 选对人

人选不对，一切皆枉然。管理者要带好团队，首先要过好选人这道关，不要把这项重要的事情全都交给人力资源管理部去办。就好比选对象，你能放心地把这项重任交给媒婆全权办理而不闻不问吗？毕竟过日子的是自己，而不是媒婆。若不合适，难受的是当事者双方，不会是别人。

管理者要如何才能做到选对人呢？

具体有三点：

1、要有一套人才选聘标准。

这套标准应涵盖两个方面、五大内容：

★第一个方面是“合不合”，有三大内容：

①应聘者的价值观与企业价值观是否匹配；

②应聘者的职业兴趣与目标岗位是否匹配；

③应聘者的特质与团队成员是否匹配。

★第二个方面是“能不能”，有两大内容：

①专业知识；

②应用知识的技能。

2、要有一套评鉴方法。

看人行不行，不能只有面试，即使再加上笔试，也不全面。要依据人才选聘标准，选择不同的方法，综合加以判断。

例如，看一个人的价值观，可辅以背景调查；看一个人的职业兴趣、特质和应用知识的技能，可采用人才评鉴软件辅助决策；看一个人是否具备专业知识，可采用面试加笔试的方法。记住，一定是综合专业的判断，而不是单一而草率地凭经验定夺。

3、要有一套纠错机制。

没有谁能做到百分之百慧眼识才，无论再专业的老手，看人都有走眼的时候。所以，人招进来后，要有一套纠错机制。如果试用一段时间后发现人与岗位有偏差，那么首先要分析造成偏差的原因。

若是价值观不匹配，要尽快劝退；若是专业兴趣或个人特质与团队不匹配，应根据 情况做转岗处理或劝退；若专业知识或通用管理技能欠缺，则要通过日常工作指导、培训等方式予以提高，使之从“不行”转变为“行”。

二、 用好人

选对了人还要能用好人，否则人再对也不会创造价值。如何保证用好人，也有三点：

1、职责清晰。

人所在的岗位要做什么事，必须做到什么结果，如何做，即职责、标准、流程一体化，这是做好工作的基础规范。明晰了这些，才有用好人的基础，也才有可能开展工作创新和跨边界协作等。

2、激励到位。

激励有两种，一种是物质激励，另一种是精神激励。物质激励要公平合理，不要让“老黄牛”“老实人”“奋斗者”等这些做实事的人吃亏；精神激励要对症下药，如喜欢被人肯定的，主管就要不吝表扬。

管理者要能通人性，而人性最本质的追求无外乎是“名”和“利”，只有尽量地理解和满足大家在这方面的追求，才能最终激励到位。

3、绩效管理。

只有让每一个人在岗位出绩效，才是用好了人，而绩效的最终产出不能靠考核，只能靠管理。所以，管理者要懂得绩效管理的基本知识，并善用绩效规划、过程管控、考核分析、激励改善等绩效管理专业技能，以此来让大家多做事、做对事。

三、发展人

人不是资源，因为资源只会耗费而不能增值；人是资本，但资本会增值也会贬值，这增贬之间相当一部分取决于管理者如何作为。若管理者不承担绩效教练的角色，只会用人但不会育人，长此以往，人就会贬值而不会增值。

一旦人无法增值，就会导致团队的整体贬值，进而影响到部门和企业绩效。因此，管理者不但要能用好人，更重要的是能做到同步发展人，让人不断成长进步。

要担当此任，应明确并践行驱动人发展的三个步骤。 

第一个步骤：要能识别人。既要知道人的长处，也要对其短板了然于胸。

第二个步骤：因材施教。针对人的短板，要能知道用什么方法去改变和提升。只有因材施教，才能帮助人成长。

第三个步骤：知行合一。教了要督促其用，在用中要促其变，否则，教了也是白教。

任何一家企业的发展都离不开管理的职业化，而管理的职业化首先必然体现为管理者的职业化。由此可以认为，培养并造就职业化的管理者是企业转型升级的重要一环，也是企业培育核心竞争力的重要组成部分，企业要万分重视并全力做好。