编者按：CB Insights曾经对101家失败的创业公司进行分析，找到20个主要败因。现在它又举出案例，对20个败因进行分析。让我们来学习一下。 

我们分析了101家走向失败的创业公司，从中总结出20个主要败因，有的因为产品市场不匹配而失败，有的因为团队糟糕而失败。

当我们汇总失败创业公司的名单时，有许多人提出请求，希望我们能分析一下。

创业公司、企业、投资人、经济发展相关人士、学者、记者都想深入了解一个问题：

创业公司因为什么原因失败？

CB Insights对数据进行处理，看看能否找到答案。

查看101家公司的“死亡报告”之后，我们发现很少有企业因为一个原因失败。尽管如此，从这些失败故事中我们还是可以找到一些模式的：

整理之后，我们列出20个导致创业公司失败的最大原因。

因为有许多创业公司因为多种多样原因失败，你会发现，将表格中20个原因的比例加起来，数字远超100%。

在图表下面，我们会对每一个原因进行解释，列出相关案例供您参考。

请注意，如果没有大量创始人分享自己的失败故事，我们不可能有数据来分析。感谢他们。 

第20位：未能及时调整方向

在“死亡报告”中，因为出现坏产品、招人失败或者决策失误，企业没有摆脱影响，或者摆脱的速度不够快，结果走向死亡，这个原因占了7%。糟糕的创意会消耗资源和金钱，业务迟迟没有进展，员工会感到沮丧。

Keith Nowak在分析Imercive的“死亡报告”中说：“我们陷入‘mid-pivot’无法自拔：也就是说有一个战略我们知道不管用，还有一个战略我们相信会成功，但是我们陷入二者之间，不能积极推行新战略。此时处境很尴尬，无论从专业角度还是从个人角度看，都相当困难。因为未能追求新战略，我们感到极为沮丧，没有有意义的进步意味着我的第一家公司每一天都在朝着失败靠近。我们曾经竭尽全力，想度过这一困难期，可惜还是没有做到。”

第19位：筋疲力尽

保持“工作-生活“的平衡相当重要，许多创业公司创始人没有做到，于是筋疲力尽的概率就会很高。在失败报告中，有8%的案例将疲累作为原因。当你发现企业走进死胡同时，必须在必要的地方减少损失，重新定向，这点很重要；拥有一个强大的团队（有凝聚力、多样化、积极进取的团队）同样重要，大家可以分担责任，提高成功的概率，这两点都不能忽视。

第18位：没有利用好人脉网络

我们经常听到创业公司企业家抱怨说，他们没有强大的人脉网络，与投资人关系不好；在失败案例中，我们听到一个让人惊讶的原因：企业家说他们未能利用好自己的网络。

Kiko是这样说的：“让你的投资人参与进来。投资人是来帮你的，让他们从一开始就参与，多向他们寻求帮忙，不要害怕。我想我们在早期犯了错，一切都亲力亲为，可能是因为刚刚进入商业世界，没有安全感吧。这是一个错误。”

第17位：法务挑战

有时，一家创业公司从简单的创意起步，渐渐卷入复杂的法务世界，结果这种复杂性成为企业的主要死因。

Decide.com对自己的失败是这样剖析的：

“我们收到它们的一份通知，说我们不合规，除非我们解决，否则就会封禁我们的附属帐号。我们并没有赚到多少钱，不过这个帐号占了我们营收的80%以上。”

对一些失败音乐创业公司进行分析会发现，与唱片公司打交道、处理法律事务成本很高，它成为创业公司失败的一个主要原因。

曾经红极一时的创业公司Turntable.fm是这样说的：

“有许多音乐创业公司失败，我未能汲取教训。有代价昂贵的风险要你去冒，与你打交道的行业相当棘手。我们的现金超过四分之一用来支付律师费、版费以及与音乐支持有关的服务费。我们不得不放慢增长速度，因为我们无法在进入国际市场。”

第16位：没有投资者感兴趣

许多创业公司创始人说，在种子阶段之后（Series A）投资人没兴趣继续投资，或者根本没有兴趣，这是公司失败的主要原因，而投资人没兴趣往往又与缺少现金这个原因息息相关。

第15位：地理位置安排不当

位置是一个重要问题，而问题的形式又是多种多样的。例如，创业公司的概念与位置是否一致就很重要。

听听Meetro的说法：

“我们推出产品，让所有的芝加哥朋友都来买。当时地区最大的报纸刊文详细报道我们，一切看起来很好……很快我们就发现，虽然我们在芝加哥有几百名活跃用户，但它并不意味着我们可以在Milwaukee轻松获得2名活跃用户，而Milwaukee离芝加哥只有一百英里远，更不必说纽约或者旧金山了。软件和概念没有那么简单就能跨越物理边界。”

对于远程团队来说，位置往往是失败的一个重要原因。如果你的团队远程办公，你必须找到有效的沟通手段，否则团队工作就会缺少协作、缺少规划，最终成为失败的诱因。

正如Devver所说的：

“远程团队有一个最明显的缺点：管理混乱。即使只是小团队，在一个州管理好工资单、失业、保险等事务，也是一件头痛的事，很烦，很让人分心。”

第14位：缺少激情

世界上从不缺少好创意，但是在创业“死亡报告”中，有9%提到一个原因：对某个领域缺少激情，或者缺少某个领域的知识，这才是失败的关键原因，而不是因为你没有好创意。

在报告中，NewsTilt坦白承认说他们对自己挑选的领域缺少激情，NewsTilt是这样说的：

“公正地说，我们对于新闻行业缺少真正的兴趣。我最开始时之所以开发评论产品，只是因为我想为自己的博客找一个完美的评论系统。后来我开始设计出色的评论系统，而系统的理想客户是报纸。”

“不过我们对新闻行业并不感兴趣，我们甚至都不是热情的新闻读者。如果每天我做的第一件事是访问news.bbc.co.uk，我们就应该开发这样的产品。即使我们开发了NewsTilt，它也不是我必去的地方，我必去的地方是Hacker News和Reddit。如果我们对一件事情感兴趣纯粹只是出于商业原因，又怎么能开发好产品呢？”

第13位：转型失利

Burbn变成了Instagram，ThePoint变成了Groupon，如果能像它们一样成功就好了，否则你会走上不归路。

Flowtab对于自己的失败是这样解释的：“为了转型而转型是没有意义的。必须好好规划，知道要对商业模式做怎样的调整，对假设进行测试，对结果进行评估。否则你什么东西也学不到。”

第12位：团队与投资人不和

在创业公司失败报告中，联合创始人内讧是一个致命原因。不过不和并不限于创始团队，如果与投资人闹翻了，失败很快就会降临，ArsDigital就是一个好例子。

Phillip Greenspun是这样说的：

“在大约一年的时间里，Peter Bloom (General Atlantic，泛大西洋资本集团)、Chip Hazard (Greylock，创投公司格雷洛克)和Allen Shaheen (CEO)对ArsDigita行使绝对权力。在这一年里，他们做了如下一些事：

——花了2000万美元让公司营收回到我当CEO时的水平。

——微软2000年夏天开价收购公司，ArsDigita有机会成为第一大a .NET企业软件公司，他们拒绝了。

——在新产品（ACS 4.x）完成之前废弃完整的老产品（ACS 3.4）。

——成本架构极高：我当时主管公司时只有80人，大部分人的基本薪酬不到10万美元，年营收达到2000万美元。Greylock、General Atlantic和Allen掌管的ArsDigita却有近200名员工，设了许多新管理职位，年薪达到20万美元甚至更高。

——市场领导力（market leadership）和思想领导力（ thought leadership）下降。

第11位：偏离中心

在失败故事中，有13%了分心问题：被无关紧要的项目、个人事物或者（和）综合性的焦点偏离所困扰。

MyFavorites在失败之后分析说：

“当我们从SXSW回来后，我们全都开始失去兴趣，团队全都想知道公司最终走向何处，我自己也在想我是不是真的想运营一家创业公司，是不是想引入投资者，是不是想承担员工责任，应付投资者。”

第10位：产品时机不对

如果产品发布过早，用户可能会说它不够好，到时再想让用户回来就很难了，因为你给他们的第一印象不好。如果你发布产品太迟，就会错过市场机会。

Calxeda的员工是这样说的：

“以Calxeda为例，我们前进的速度太快，客户追不上。我们提供的技术不是他们想要的，例如，我们用的是32位，他们却要64位。当操作系统生态环境还在充实时，我们已经行动了：现在Canonical（Ubuntu Linux的开发商）发展很好，红帽呢，去哪里了？我们进入太早了。” 

第9位：忽视客户

忽视用户往往会导致失败。视野狭窄，没有收集用户反馈意见，这是许多创业公司失败的主要原因。

例如eCrowds就是这样失败的，它是一家内容管理系统公司。

eCrowds剖析说：

“我们花了太多时间完善自我，却没有收集前景反馈意见，这样很容易导致视野狭窄。我建议大家从一开始就要收集前景反馈意见，不要等上2个月或者3个月，意见必须客观。” 

VoterTide也是这样说的： 

“我们没有花足够的时间与客户对话，我们埋头推出自己认为好的功能，但是没有从客户那里收集充分的意见，意识到时已经晚了。你很容易就会陷进去，认为自己的东西很酷。你必须留意自己的客户，根据他们的需求调整。” 

第8位：营销不到位

知道你的目标客户在哪里，知道如何引起他们的注意，将它们转化为领导客户和终极客户，这是走向成功的关键。营销不利是企业失败的主要原因之一，许多创始人只喜欢编写代码，开发产品，不会推广产品。

听听Overto的说法：

“用户数量决定互联网服务的生与死。在最初的日子，数字增长是系统性的。然后触及天花板，此时做事就会轻松很多，是时候做一些营销了。很遗憾，我们之中没有谁擅长营销。更糟糕的是，没有谁有足够的时间来弥补缺失。如果当时我们动手解决上面所说的问题时，缺少相应人才可能是另一个障碍。”

第7位：有产品没有商业模式

商业模式很重要，失败的创业者似乎都表示认同，他们执著于单一渠道，或者找不到大规模赚钱的方法，最终让投资者犹豫不定，创始人无法利用好形势。

Tutorspree是这样说的：

“虽然Tutorspree取得许多成功，但是我们未能打造一项成规模的业务……Tutorspree之所以不能形成规模，主要是因为我们依赖单一渠道，渠道的变化会给公司带来动荡。从一开始，我们就将SEO放入模式，当我们渐渐壮大，它变得越来越重要。在发展早期，在Y Combinator阶段，我们没有钱收购。SEO是免费的，我们专注SEO，而且很擅长。”

第6位：产品对用户不友好

用户想要什么？需要什么？如果你忽视，不论是有意还是无意，都是一件糟糕的事。

听听GameLayers是怎么说自己的产品UI的：

“最终我相信PMOG缺少核心游戏冲动，无法让大众热爱。我们‘留下一些好玩的网页注解’，这个概念让玩家们感到困惑。回看过去，我相信我们应该好好清除障碍，收起骄傲，开发一些容易上手又好玩的东西，让用户从一开始时就能轻松玩。”

第5位：价格/成本问题

对于创业公司来说，定价是一种“黑暗艺术”，分析创业公司死亡报告 ，会发现定价是一件很难的事，价格必须高到可以收回成本，又必须低到可以吸引客户。

Delight IO认为定价很难。注册使用Delight.io的开发者可免费获得50次用户使用情况的视频录制，之后就需付费了，50美元20次视频录制，100美元50次视频录制。后来改变规则。听听它是怎样说的：

“我们最贵的月套餐是300美元。客户从没有抱怨过价格，我们只是没有达到他们的预期。最开始时，我们根据记录积分的数量定价。因为客户无法控制记录的长度，所以使用积分时会很谨慎。后来我们根据录制的累计持续时间来计费，这样就好多了，订阅者也多了起来。”

第4位：被淘汰出局

许多人说创业公司不应该关注竞争，现实却告诉我们，一旦某个概念热起来，在市场上得到验证，就会有许多复制者跑出来。过度关注竞争是不健康的，但是忽视竞争也是失败的诱因，19%的失败创业公司都将它列出来。

Wesabe的Mark Hedland曾经谈到自己的失败：

“Wesabe收集的数据更糟糕，工作量大得多，相比而言，Mint的体验好很多，良好的体验来自于快得多的速度。不要依赖单一源，要尊重用户隐私，真正在财务方面帮助用户，这些都很重要，也是我们应该追求的。不过如果产品很难使用，一切都是白搭。”

第3位：团队不行

企业如果想成功，组建多样化团队，拥有多种多样的技能，这点很重要。分析“死亡报告”，经常听到有人说：“真希望从一开始就能有一名CTO。”或者说创业公司“应该有一位热爱业务各方面的创始人。”。

Standout Jobs在”死亡报告”中是这样解释的：

“创始团队不可能自己创造一名MVP，这样做是错的。如果创始团队不能自己开发出产品（或者从自由职业者那里获得一定的帮助），那就不应该成立公司。我们应该引入联合创始人，主要用股票补偿他们，不是现金，可惜我们没有这样做。”

在某些案例中，创始团队希望他们能有更多的制衡。Nouncer的创始人是这样说的：“我们没有一位可以制衡我的合伙人，他可以对业务和技术决策的合理性进行检查。”

第2位：缺少现金

资金与时间是有限的，必须合理分配。如何花钱是一个难题，有29%的企业因此死亡。

以Flud团队为例，现金耗光往往与其它原因有关，比如没有找到与市场匹配的产品，没有正确转型。

“事实上，最终杀死Flud的原因在于公司无法融入更多资金。虽然我们想尽办法，试图化解深奥难懂的‘产品市场匹配’问题，可惜Flud还是耗光了现金，运营持续不下去了。”

第1位：市场不需要

出于兴趣而不是市场需求去解决一个问题，这是失败的第一大原因，在所说案例中有42%提到了。

Patient Communicator是这样说的：

“我意识到，我们之所以没有客户，是因为没有人对我们所说的模式感兴趣。医生需要的是更多病人，不是高效办公室。”

Treehouse Logic对此有着更深的阐述：

当创业公司没有解决市场需要解决的问题时，就会失败。我们解决的问题不够大，没有用一套伸缩的解决方案解决大问题。我们的确有很好的技术，有不错的购物行为数据，还有很好的声誉，相当于领袖、专家与顾问，但是我们缺少一样东西：没有一套技术或者商业模式以可伸缩的方式解决难题。

编译组出品。

编辑：郝鹏程、王雅琪