从宏观来看，新零售发展的背景就是线上流量红利的见底。

京东的新获客成本在 2014 年是 82 块钱，到 2016 年是 148 块钱，两年时间将近翻倍。但与此同时，线下的边际获客成本近几年还是维持一个比较持平的状态（不考虑房租），而且用户的忠诚度会更高。

说完宏观，从中观层面我有三条主线，一个是纵向看，来说一说巨头在新零售的布局情况；二是横向看，两大巨头在多领域是如何全线竞争的，最后再提炼一下它们思路上的差异。

（阿里腾讯新零售总体布局图）

从横向来看，现有的格局阿里和腾讯都是在多领域全线展开的。

第一块就是创新型的生鲜超市。其实生鲜这个领域受电商的冲击还是比较小的，因为它的成本结构里物流成本占比高，所以在客单比较低的情况下，很难支撑这么高的成本，这就给线下的实体零售做生鲜的企业提供了一个生存契机。

第二块就是社区型的生鲜超市，代表业态包括永辉生活和京东今年入股的钱大妈。还有最近受一级市场资本关注比较多的生鲜传奇，也是典型的社区型生鲜超市。

第三块是杂货店 B2B 领域，这也是一个万亿级的市场，像京东、阿里都提了“百万小店”计划。它的本质是利用 SaaS 系统和数据来给小店赋能，但也存在很多难点，比如小店店主的文化水平低，接受程度也低。

第四块是体验式的专业连锁，这一块苏宁、京东、小米都已经入局了，还是以家电类企业为主，它们不以售卖商品为主要目的，而是通过增强用户体验，提升品牌认同感，引流至线上渠道。

第五块就是炙手可热的无人零售业态，像自助售货机里的天使之橙；但无人值守便利店可能在技术上面或者政策上面还有一些尚未解决的问题；至于无人值守货架，本质是一个流量生意。

阿里更多还是打核心，而且布局也更为深入，一方面进行零售资源的积累，另一方面在各种模式、各个业态都以自营形式进行尝试，通过不断试错迭代来跑通方法论。采取“自营”的方式是因为阿里喜欢自己去掌控，它本身的零售资源、供应链资源也很丰富。

（阿里新零售布局思路图）

而腾讯则是通过零售商强大的触角，为自己的流量进行一个变现跟质量的提升。如果说，阿里是自己作为改造的主导，是一个中心化体系，适合自主意识弱的零售商。那腾讯就是零售商作为改造主导，是一个去中心化体系，更适合自主意识强的零售商。

在微观层面，我们做了两个比较深入的案例研究。一个是盒马，一个是超级物种。

先看盒马。在门店布局的方面，盒马鲜生的生鲜面积占比是非常大的，而且是以中高端的品类为主，同时增加餐饮区域，支持现购现做。

那从整个场地的布局线路来看，它是自由动线的。这是什么意思呢？来看两张我现场调研完的手绘图。

图一是盒马鲜生上海徐汇店的动线图，图二是盒马徐汇店旁边家乐福的动线图。可以明显地看到盒马在整个场的布局方面更加地自由，出入口其实都是一些高频消费的商品，顾客选择也会更加开放自由。但家乐福不是，如果你要买瓶水，尤其是急需的情况下，会非常的麻烦。

在货的层面呢，盒马的主打产品，比如龙虾和帝王蟹，价格优势是非常明显的，但其他商品较传统超市则有溢价，平均要贵 9.5%。当然这是一种设计，这样的商品结构可以天然地筛选价格敏感度低、购买力强的客户。

关于盒马配送，门店作为前置仓可以使得配送时效强于生鲜电商。而且盒马自有配送团队，配送员每单配送费用大概是 7.5 块钱。线上客单价平均是 70 多块，是能覆盖配送成本的。

（盒马鲜生商业逻辑图）

客群，用户体验，餐饮业务，生鲜占比，物流配送，还有它的定位。而所有的这些关键词其实是互相有逻辑的，能整体形成一个商业的闭环。

那从商业效果来看，盒马通过线下强体验、门店背书、支付引导等将线下流量引流到了线上，这就突破了传统的坪效限制。

（盒马鲜生的利润公式图）

再来比较下盒马和超级物种的一个差异。

（盒马鲜生和超级物种在上海的门店分布图）

我们从盒马鲜生和超级物种的门店分布图可以看出，盒马覆盖社区人群的餐桌经济，它将整个生鲜、美食、餐桌经济的概念打通了，还实现从食材源头到餐桌的一站式交付。而超级物种，主要分布在城市的外围，是围绕着流动人群的商圈经济。

超级物种在定位上跟盒马还是比较像的，也是针对年轻人，客单价在一百元以上，但它是以自主孵化的八大工坊为基础，针对特定商圈的人群会有不同的“物种”组合。当然它的店面面积会比较小，一般不超过一千平米，而盒马的门店面积从几千平到一万平都有。

超级物种是给线下服务建立了多个入口，比如通过永辉生活、微信小程序、饿了么等外卖平台都可以进入购买入口，但它的线上订单的比例比盒马要低。

超级物种在业态迭代上，主要是合伙人制度的自我孵化，它延续了永辉超市的管理模式，六个人，每个人都是合伙人，然后选一个组长，进行超额利润的分享。

我觉得盒马有三条主线：

一是联营改造，输出盒马模式：用盒马的方法论探索改造三江购物、新华都、高鑫零售等。

二是共享战略资源：用战略入股的方式和三江、大润发合作，共享供应链和会员资源。

三是坚持迭代：用阿里的雄厚资本来试错背书，尝试新零售模式下的新业态。

那超级物种战略上还是会聚焦于自身的一个发展。超级物种是永辉体系下孵化的创新项目，最终应该是希望它能给上市公司贡献业绩。在场景这块，因为超级物种定位比永辉的大店更高端一些，肯定希望以此为抓手来链接全球的供应链。最后超级物种可能会是腾讯“智慧零售”落地的一个比较典型的案例，来承担腾讯“智慧零售”对接和尝试的任务。 

从目前的战线来看，新零售在超市领域的革新已经基本完成了，因为超市消费频次高，所以优先布局，但百货还在改造过程中。

那未来新零售的核心我觉得是数据化革新这一块。因为传统零售其实在数据化这块做得是比较差的，像永辉一天能有 200 万人次过来买东西，但是真正能够做到数据留存的量是比较小的，而且用户离店后，超市或者企业很难再跟用户产生连接。但将来阿里跟腾讯都会提供一些工具给到线下企业，方便它们进行营销。

那怎么看新零售的十年之局呢。我觉得可以类比下阿里云的十年之局。

阿里云其实是从 2008 年开始做的，到现在正好做了十年。所以反观现在，新零售可能是阿里刚刚开始布局的一个领域，就跟十年前的阿里云一样。

未来阿里和腾讯的竞争会越来越白热化，因为这块市场空间实在是太大了，线下还是有占比百分之七八十的交易量，这比云的空间还大得多。所以，未来新零售的竞争博弈，在阿里跟腾讯之间的战争，可能才刚刚开始，未来会有越来越多的新业态的涌现，越来越多的资本进来。