对于一家企业来说,如何管理好整个团队至关重要。倘若团队没有得到统一规划调整,只会造成每个人职权不分,产生了差异化心理,久而久之,团队离散,企业就犹如一盘散沙,再来规整就来不及了。
京东,从刚开始的36人,到如今员工规模已经超过15万。这么庞大的一个团队,京东是靠什么来管理的呢?
答案在于京东内部的4张人事管理表格。
第一张表:能力价值观体系
京东的用人规则讲究的是价值观第一,能力第二。
根据价值观与能力高低的匹配度把员工分成了五类:废铁、铁、钢、金子、铁锈。
从字面上意思来看基本上可以了解到:废铁一定是最开始直接在招聘的时候就弃用的,这类的员工价值观跟能力都是最差的。
虽然价值观没有高低之分,但是对于京东来说一个跟公司价值观不相符的员工是不会被录用的。
而第二类是价值观匹配,能力一般的员工。对于这一类人,京东会给他一次转岗和培训的机会,如果能力依然还是无法提升的话,就只好清人了。
第三类的员工一般能够占到公司员工的80%,属于公司员工的主体,其价值观与能力都相符。
金子这类的员工占了大概20%的比例,一般不是技术人员就是管理人员,属于能力较强的员工。
对于京东来说,最不能容忍的是铁锈。这一类人虽然能力很强,但是其价值观与公司相悖,对于公司来说是最危险的一部分,一旦其想要破坏公司便一发不可收拾。
并且铁锈类员工在公司的隐蔽性相当高,无法轻易铲除。所以,京东每隔一年都会对所有管理者进行一次360°的考核,对于不合格者不论职位空缺会造成多大损失,都会将其清除。
在选人规则上,选择与公司价值观相符的员工,再搭配其个人能力,这样一来选人便没有那么困难了,也不至于浪费太多的时间在这上面。
第二张表:ABC原则
ABC原则简单来说就是两级人事权加上HR参与监督。
这样的原则是为了防止单一管理者独揽大权,造成职权滥用。
比如说C是员工,B是C的上司,A是B的领导,汇报的顺序大概是C→B→A。
对C的升职、加薪、辞退等行为,必须同时经过A与B的同意才可完成,并且A是无权直接对C行使任何权利的。
而HR是为了监督管理者的决定是否符合公司的价值观和相关人事政策。
这样三方牵制以来,对于员工的评判标准就会相对公正一些,不会出现有行使私权的情况,员工也得到了一定的保障。
第三张表:8120原则
8120原则是用来管理人员分配的,具体表现为两个方面。
一方面为一个中高层管理者可以管理的人大概是8-12人,低于8人采取合并,高于12人采取设立第二个管理者。
这样既可以让管理者有时间思考战略,又不至于太清闲。
另一方面是底层的管理人员,其要求是管理人数不能低于20个,有时候甚至更多。因为底层员工业务较单一,管理起来相对容易些,所以分配给管理者的人数会相对多。
对于大部分的企业而言,人员分配始终是个大问题。有的时候甚至会出现一个人仅仅负责两名员工的情况,这样一来管理者空闲时间太多,办事效率自然也就差了。
第四张表:2N原则
2N原则是基于外来管理人员设立的,在京东有两件事是他们不可以做的。
第一,管理者不可以带很多原来公司的同事到公司。这一条是为了防止公司内部拉帮结派,形成小团体,危害公司利益。
第二,所有管理者必须找到可以替代自己的、公司认可的人员,在这一点是京东无疑是聪明的,企业很经常会发生高管离职导致整个业务瘫痪的,有备无患才能打好硬仗。
想要做大一个企业,人事管理这一块自然是要下很大功夫的。只有当人事管理体系完善了,员工才会有凝聚力,要明白员工的凝聚力就是企业的助推力,是必不可少的一环。
松下幸之助说过:经营企业,是许多环节的共同运作,差一个念头,就决定整个失败。
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文章来源: 灰产圈|黑产圈|一本黑|黑市商学院
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