有人说，金立的衰败始于董事长刘立荣的好赌；也有人说，金立的破产源自资金链的断裂。真相到底是怎样的？

成功的人生大多都很相似，失败的境遇却各有各的不同。从国产一哥走到破产重组，从营收300多亿元人民币到资不抵债，至于是负债170亿元还是281亿元，数字已经显得不那么重要啦，摆在这家公司面前的无非只有两条路，要么破产重组，要么破产清算，至于走哪条路，留给金立的时间已经不多了！

从2017年曝出资金危机到现在，不到两年时间，金立就好似雪崩一般全面溃败了，过程是不是似曾相识？的确，这不正是当初乐视危机引发的多米诺骨牌效应的翻版吗？有趣的是，它们的一把手都被列入了老赖名单，不同的是，一个逃到美国，一个滞留香港。

有人说，金立的衰败始于董事长刘立荣的好赌；也有人说，金立的破产源自资金链的断裂。真相到底是怎样的？金立的背后到底是哪里出了问题？透过现象看本质，我们才能引以为戒，避免重蹈覆辙。为此，《中外管理》专访了中国品牌联盟副秘书长杨海军、病毒营销陈轩工作室创始CEO陈轩，听听他们是怎么解读金立危局。

1、金立的衰败其实源于这两点

在病毒营销陈轩工作室创始CEO陈轩看来，金立之所以沦落到今天这般田地，最根本的原因就是出在产品和管理上，其他问题，包括董事长赌博都是这两个问题出现之后衍生的关联反应。

产品方面，金立的品牌定位失策是一个最根本的问题：金立产品的品牌定位欠缺价值感和差异点，无法帮助金立从手机红海中脱颖而出。

在产品营销上，金立依靠几个市场反馈并不突出的卖点疯狂砸钱，例如：信息安全性，但效果并不理想；渠道上，采用分利模式激励线下销售体系，但实际上减少了自身的净利润。这种情况下，运营后期一旦产品失守，那就意味着渠道直接失守，而金立本身的品牌价值又完全依附在整个渠道的基础上。

金立问题的直接爆发点实际上来自于外在，而外在因素根源上是在印度市场的失守。金立在印度市场耕耘最早，但是等OPPO、vivo跟进后，根本不是对手。市场失守带来一系列的连锁反应，表现形式就是现金流断裂。此外，在现金流并不充裕的情况下，金立集团董事长刘立荣还用现金购买南粤银行的股份，又投资建设金立大厦，致使公司经营状况雪上加霜，最终导致金立问题的大爆发。

从产品价值层面看，金立手机卖点并不清晰，提出来的“安全”其实是一个很虚的概念。因为它不是真安全，其他手机也可以做到。手机行业本就是一个快速迭代的行业，对于手机这种产品来说，要么做出差异化，要么做得更好，或者另辟蹊径，直接在商业模式上做变革，比如小米，但是金立产品本身并没有形成自己的特色与卖点，此外不管是营销传播，还是渠道销售，本质上也没什么创新。这个时候，一旦管理上再出现问题，那就意味着堡垒从内部突破，自然就会引发多米诺骨牌效应。

本质上来看，金立只能算一个渠道品牌，它在产品层面，产品战略层面，产品价值层面并没有给消费端建立起一个清晰的、强有力的价值感，混乱的产品定位和模糊的品牌形象才是金立的两大命门所在，这是一个根本性问题。

管理方面，金立也有很大的问题。华为为什么能够在通讯领域、手机领域杀出重围？很重要的一点是因为华为的组织能力特别强，能把几万人拧成一股绳去做一件事情。中国人勤劳智慧，不缺有能力者，但是每个人都想称王，要在一个组织中形成一致的价值观，形成一致的管理能力，特别困难，华为能做到这些，所以能够异军突起，而金立恰恰在这方面欠缺。

“一个老总竟然可以从财务总监那里直接拿出十几亿或几十亿去赌博，这本身就说明公司的财务管理很糟糕，出事是迟早的事，只不过现在爆发出来了而已，这种事情就不可能在华为出现。”陈轩如是说。

总体而言，产品和管理两方面问题的积累是直接导致金立危局的核心。至于目前舆论热议的现金流断掉、董事长好赌等，都只是外在的一种表现形态，而不是金立失败的本质。

2、金立事件也是一个典型的道德滑坡问题

中国品牌联盟副秘书长杨海军也提供了企业家领导力层面的观察：“我认为这是一个典型的道德滑坡问题，这就是俗语说的温饱思淫欲”。财富来得太容易时，有时会出现一种“暴发户”心态，道德修养又跟不上财富的增长，就会出现赌博等一系列不良嗜好，因此，金立问题在领导力层面，是领导者道德滑坡问题。

“本质上是自身修养出了问题。而自身修养的背后是价值观、是教育，因此更深层次讲，核心是教育出了问题。”追本溯源，还是应该从教育上下功夫！很多商学院，包括很多MBA教育是教人怎么快速赚钱发财，而没有从根本上入手。金立这样的企业一样，根基并不牢固，它在企业文化流程再造、企业管理、人力资源等方面都是欠缺的。好似一夜之间建立的一座高楼，怎么能不出问题？

3、内忧外患下，金立是否还能东山再起？

金立危局，逼近破产，在目前这种内忧外患的情况下，金立还有多大的机会东山再起？对此，陈轩认为，这取决于消费者对金立品牌的价值评价。金立品牌到底是一个产品品牌，还是渠道品牌，决定着它未来还有多少价值。

如果金立是一个产品品牌的话，它一定有价值。比如：苹果公司，假如明天死掉，一定会有大量企业去抢购苹果的商标，因为苹果旗下品牌已经建立起强大的认知基础，这就叫产品品牌。但是，金立并没有建立起品牌给消费者的优越感。在渠道方面，金立也没有自建渠道，金立的渠道是借来的，通过代销或经销的模式销售产品，然后和渠道分提成。所以金立也不是渠道品牌。

其实金立更像是一个工厂品牌，因为它有自己的工厂，它有一定的生产经验、生产技术、专利技术。还可以看作是一个广告品牌，毕竟通过大量的广告确实也建立了一定的知名度，但它不一定能建立安全感，从这个方面看，如果一个品牌失去了在市场的价值感、召唤度、安全感，即使有人接手，想要东山再起仍会非常艰难。

再进一步讲，手机行业是一个高度竞争化的行业，它以技术驱动为核心，是一个资本密集型和技术密集型的科技行业，想活下去，是一个特别艰难的事情。在高度市场化的世界里，企业没有什么秘密可言，产品好、口碑好、销量自然就高。华为为什么能这么快超越小米、OPPO、 vivo等品牌，原因就在于华为有强大的技术团队、专利实力和资金实力投资于科技，让华为手机本身的体验，或者说产品的价值性能达到了相当的程度。

4、金立危局的启示

陈轩认为，从产品角度反思，尤其是同行企业或者IT企业，一定要注意两点；一、产品是整个商业模式最核心的部分，产品是对冲商业危机最好的工具。如果企业不想有危机，或者不想有经济上的风险，一定要重视产品本身，要在产品上下足功夫。二、在产品定位上下功夫。金立的营销本质上还是一个大传播的打法，重营销传播而轻战略定位，对于消费者来说，“知道”和“想买”还有很远的距离，说白了就是要重新回归产品，回归产品本身的产品力，回归产品的品牌定位，商业策略上要做足功夫，要不然走到后面一定会出事。

从管理层面反思，可以学习华为聚焦主航道，让公司所有人始终都在一个频道上，从公司治理、组织架构，到机制流程都如臂使指、步调一致，包括对员工的管理，对渠道的规划，以及对自建渠道的拓展，然后要对管理者、股东形成制衡。很多公司并不是产品不行或者活不下去了，而是在管理上出现了问题。

第三点是从回归行业本质角度反思。金立所在手机行业，是一个科技密集型行业，也是一个渠道密集型行业。所以，第一，科技上必须很强，才能保证产品在终端旺销，才能保证自己在竞争对手包围中跳出来；第二，渠道要强，才能保证现金流充裕，进而才能保证组织存活。

杨海军则在领导力层面进一步强调：正如佛家所言，“一切福田，都离不开心地”，企业家要在这个浮躁的社会中，学会修身养性，提高自身素养，企业家自我道德修养的高低，是企业能否行稳致远的关键。

此外，北京树伦商业管理有限公司总经理温存宇则就金立事件强调了管理团队的重要性：“企业要走远，要团队而不是要个人。刘强东事件和刘立荣事件都是由于个人行为而影响了企业全局。”好的企业一定要做到通过团队协作避免个人局限对公司整体造成重大乃至致命的影响。