导读：领导者处理抵抗的方式，决定着变革最终能否成功。而对领导来说，引领变革的关键点就是建立信任。

新的技术、新的方式方法、新的思路、新的商业模式，这一切都会给组织带来影响和变化。组织应当如何去应对，去拥抱这样的变化？

今天准备讲三个议题：新零售的实质是什么？组织变革的关键要素有哪些？如何引领新零售时代的组织变革？

消费升级和技术进步推动着新一轮的零售革命。

从第一次工业革命开始，零售从百货商店到超级市场，到便利店，到购物中心，到电子商务，到移动购物，再到今天以线上线下客户体验为中心的新零售，我们经历了一场崭新的革命。

新零售的实质是以人为本，数据驱动，重构人货场。

“以人为本”的含义是什么？它有两层含义：一层是以消费者为中心，另一层是更妥善地对待为消费者提供服务的员工。我们要处理好组织和员工、组织和消费者的关系。

“数据驱动”意味着我们可以利用数据，用各种不同的新模式给消费者带来满足他需求的新体验，同时也给组织中的人带来服务和工作中的便捷。

如何重构人货场？如何提高企业效率，让组织中的人能创造更多价值？

我们时常会说，利用互联网大数据、移动支付等新技术、新方式，给消费者带来更好、更多满足他们需求的体验。

对组织而言，最终的目标是要提高效率，提高员工的满意度，从而为客户提供更多的价值。这里既包括有形物质的价值，也包括无形体验、心理感受的价值。

组织变革包括许多相互关联、相互依赖的要素。它是由外在的力量引起的，包括技术的力量、社会的力量、经济的力量、政治的力量。

在新零售变革当中，技术的力量带来了很大的冲击，这样的变革对组织边界发起了很大的挑战。

1、架构文化

十年后，我们现在想象的组织还存在吗？如果存在的话，以什么样的方式继续存在呢？

组织边界的界定，必然会影响组织的架构和文化。

架构是一个企业正式的控制机制，因为架构决定部门与部门的关系、人与人的关系、责权利的界定，同时也会影响企业的文化——是开放的文化、要速度的文化、赋能的文化，还是创新的文化？

2、任务战略

新零售将成为许多公司战略的重要组成部分。战略要落地，必然要分解成一个一个任务，让每件任务落地，这样战略才不至于变成空中楼阁。

3、技术系统

大数据给我们的技术和系统带来很多新机会，同时也带来新的挑战。原来数据掌握在少数部门或者少数个人手中，现在更多部门、更多人都拥有数据。

数据也给企业带来了不少困惑。因为它给企业带来了极大的透明度。原来老板可以私自决定给某位员工发十万元钱奖金，反正其他人也不知道情况。

现在没那么容易了，大家可以算出来他究竟销售多少，按照我们的公式究竟应该拿多少奖金，很难再一手遮天。

组织内外边界变得更透明了，供应商与企业，企业与消费者之间的关系也变得更加透明。

4、人员能力

以导购为例，过去导购就是在超市摆一个摊，让你免费品尝食品饮料之类的，觉得不错了可以购买。

以前，导购似乎并不需要太多的知识和能力。现在，导购完全是不同的概念，“既要上得了厅堂，又要下得了厨房”，既帮助客户解决问题，同时又要做外交家，宣传各种各样的品牌。这对人的能力提出了不同的要求。

可见，因为技术的改变、生存环境的改变，企业内部，无论是架构和文化，还是人员、系统、流程，都在发生着巨大的变化。

当我们看一个企业的变革时，不能单纯去看某一个要素，因为它是各要素相互依赖的系统工程。

大家都谈到，新零售是一把手工程。在变革过程中，创始人和高管的作用是非常重要的。

麦肯锡公司的数据显示，各种类型的变革项目失败率是75%。虽然有很多公司是新零售模式的获益者，但也有很多公司付出了惨重代价。

成败的分界岭在什么地方？

战略是对一件事情的取舍，决定做什么，不做什么。我们决定同步大数据，决定用智慧门店，决定用全方位的导购，但是能不能做到？这是最关键的。战略不仅仅是理念，它是一种选择，但一定要落地。

变革为什么难？难在大家对变革有抵抗。我们把各个部门合在一起，成立新零售部。原来这些部门都是各自独立运行，独立核算，自己的KPI非常清晰。现在合在一起，究竟他的权力在哪里？

“宁做鸡头不做凤尾”，是成为一个大部门的螺丝钉，还是原来小部门的头？这会产生得与失的感受。

抵抗变革是大概率事件，不抵抗是不正常的。

比如，大家都知道锻炼身体很重要，但每个人都会去改变习惯，认真地锻炼身体吗？虽然大家可能很忙，但抽15、20分钟还是可以的，那为什么还是不愿意锻炼？因为改变会产生痛苦，这些痛苦让你走不出舒适区。

领导者处理抵抗的方式，决定着变革最终能否成功。

抵抗源于不同的原因

1、 一级抵抗——我不理解为什么这样做。

这是信息的缺失，要用对方理解和接受的方式跟他沟通，讲清楚为什么要这样做，目的是什么。

2、 二级抵抗——我不喜欢它。

这是情绪上的排斥。五六个领导只有一位是新零售的负责人。以前，他能掌控，说话管用，做的事情也能追溯原因和结果，而现在他觉得职责不像以前清晰，就不喜欢了。

大脑会说，我应该这样做，同意；但是从情感层面上来说，他觉得自己失去了很多：失去了自主权，失去了标识，失去了对资源的直接把控，等等。

3、三级抵抗——我不喜欢你。

这是对领导者的不信任，比较麻烦。信任的特点是脆弱。如果领导者已失去了员工的信任，他现在要能放下面子，勇于面对，这样才能重建信任。

应对抗拒的全局策略

1、保持关注。抗拒对你来说是一个挑战，变革的标识就是有抗拒。

2、接受抗拒。抗拒本身是一种能量。你不接受它，拼命跟他斗，实际上是赢得了战斗，失去了能量，在克服抗拒的过程中自己消耗了大量能量。

3、尊重抗拒。抗拒者有他自己的道理，尽管这个道理可能跟你想要的主旋律并不相符。

4、放轻松。有的时候，放轻松一点，反而抗拒会降低一点。他有抗拒，让他说出来。如果不听他讲，抗拒更强；等他把心里话说完了，更容易说服他。

5、感同身受。 领导变革的人要有一点同理心，理解大家对这个事情的抵触：你是不是动了他的奶酪？他是不是有变革的能力？ 

如何建立信任？

信任就是建立在可信度、可靠性以及善意的基础上，少一点以自我为中心。

1、可信度，跟言语有关。比如，陈威如教授是供应链的专家，所以当他谈供应链的未来，我就愿意相信他说的话。

2、可靠性，跟行为有关。做事靠谱，说到做到。

3、善意，要有利他的想法。如果你是为大家，为他想，为他好，少一点以自我为中心，会创造更多的信任。

我们面对的是不确定的事件，我们做的事情很多是没有标准答案的。

虽然新零售已经产生了很多成效，取得了可喜的结果，但它还是一个新生事物，仍在试验过程中。

许多事情是因为大家信任你去做了，而并不是完全因为背后的逻辑和事实，因为这有待时间的考验。对领导者来说，引领变革的关键点就是建立信任。

我们要“接受不能改变的，改变你能改变的”。接受不能改变的，就是我们已经进入数字化时代，已经有大数据和许多新的模式，这些都是正在发生的现实。

我们能做的是什么？拥抱这个变化，改变我们个人，改变我们的团队，改变我们的组织。

在新零售的变化过程当中，有很多挑战，包括大数据运营能力、人工智能应用能力、重构零售供应链体系、全渠道会员整合能力、单店为中心的数字化营销能力，用户为中心的组织建设的能力等。这些能力的建设都是需要我们的组织做出改变。

最后，变化时刻已经来到，你做好了准备吗？让我们一起拥抱变革。