每年的年底,众多品牌商都会选择在最后关头冲击销售业绩,以完成全年的KPI,电商平台也不例外。今年中国消费市场表现比往年略为低迷一些,而商家一年更比一年多,竞争非常激烈。大家都想完成更好的销售业绩,却有可能陷入库存积压、现金流中断的风险之中。每到年底,都会传出有商家选择放弃与天猫、京东等电商平台续签的消息,其中部分商家放弃的原因正出于此。

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| 年底大促接踵而来,企业的喜与忧

在中国传统农耕社会里,春夏是耕种季节,一年的收成好坏如何取决于春夏的努力和当年的天时,秋冬则是收获和享受劳动成果的季节。农业作为社会和商业的基础,不但决定着我们的传统节日,还主宰着零售商业的周期性,一直延续到今天。

如今,中国的零售商业有着非常明显的周期性。春、夏两季往往是淡季一来是上一年年底的集中消费掏空可支配收入,二来正好是雨季不利于商业活动。而秋冬季则是旺季,人们荷包渐满,开始考虑犒劳自己和家人。两者之间的分界线可谓泾渭分明,以前做生意的人有句行话:七死八活九翻身,说的就是淡旺季,七月生意非常清淡要亏本,八月有所好转看到希望,而九月可以开始赚钱了。在房地产行业,也有金九银十的类似说法。企业只要在销售淡季坚持住,熬到旺季就有机会赚回一年的利润。

电商和新零售的兴起,带来了方兴未艾的人为造节热。因此,我们看到下半年的大促繁多,一个接着一个。从中秋、国庆开始,到重阳节、双11、黑五、圣诞、元旦,然后进入到更长的年货促销季,几乎延续了小半年。对于企业来说,下半年特别是年底既是巨大的机会,又是无形的压力,可谓喜忧交加。

由于促销比较集中,限于效率和成本因素,企业的供应链不可能为了峰值扩大规模,就只能通过提前生产安排来备货。产品设计、下单、生产、物流等整个周期较长,很多企业为了双11要提前三四个月甚至更长时间进行准备。出于销售预期和用户体验的考虑,或者为了抢在年底完成全年KPI目标,企业往往还会有意加大备货量。从准备到正式销售有较长的跨度时间,即使之前信息搜集得非常准确,市场难免出现一些新的变化,这就带来了库存积压的巨大风险,稍有不慎就可能导致滞销和积压。

每年双11屡屡创下整体销售新纪录,但几家欢乐几家愁,有人销售良好,同样也有着不少积压滞销的企业。即使销售不错的企业,也常常被大量退货搞着疲惫不堪。据说,当年淘宝设置双12有两个目的:一方面是安抚淘宝小卖家,毕竟双11给了天猫;另一方面为是了方便一些商家在双11之后和年底清理库存,通过大流量导入用户来消化掉这些存货。

积压库存日益常态化,这让库存处理正在成为一个新兴的细分市场。早几年主打特卖的唯品会和聚美优品能够快速崛起,正是吃准了这个特殊的细分市场。阿里巴巴CEO张勇当年甚至在内部会议上说,是天猫养活了京东和唯品会。这话当然有些夸大和自傲,但却从侧面反映了国内库存处理市场的规模和潜力。

| 从ofo和金立说起,现金流在企业经营的重要性

电商只是零售商业的一个缩影,事实上积压库存是企业普遍存在的长期性难题,只是年底集中促销让它变得更加突出而已。积压库存会减少现金流,而现金流对于企业来说有多重要呢,不妨看看今年国内市场失败者ofo和金立的遭遇。

造成ofo小黄车陷入经营困境的主要原因有:

1、竞争策略没有因为市场现状改变而及时调整,前期盲目投放占领市场的做法一发不可收拾,消耗了宝贵的现金资源,最终大量投资成为不良资产;

2、一直没有将精力放在核心业务的生产效率上,粗放式经营,加上质量不佳、有缺陷的单车,实际运营中车辆损毁被盗严重,导致整体成本高,营收无法覆盖成本;

3、坏车比例过高,造成用户体验不佳,不少用户流失到摩拜、哈罗等竞争对手阵营,又反过来造成营收下滑、现金流锐减,形成恶性循环。

而一度在第二阵营攻势喜人的金立,曾是最有希望挤入一线阵营的企业,但在超前烧钱营销和老板任性挪用资金的情况之下,突然导致供应链资金无法延续,企业经营顿时中断。类似的例子还有邻家便利店、瑞金麟,前者是北京市场比较成功的便利店品牌,后者则是电商代运营行业的佼佼者,都因为老板卷入了P2P而导致运营良好的主业受到连累,瞬间崩盘。

虽然各自情况不同,但造成它们困境的直接原因都是:资金链断裂。

无独有偶,2008年前后,受到外部经济危机冲击,国内不少企业老板纷纷跑路。其中真正因为亏损倒闭的企业很少,大多数是因为资金链断裂造成的。也就是说,对于企业来说,现金流比利润更加重要,现金流是企业维持业务正常运营的必要条件!事实也正是这样:有现金流没有利润,ofo等共享单车企业没有融资进来,往往还能靠着押金继续存活了一段时间;而财务显示有利润没有现金流的话,经营好好的邻家便利店、瑞金麟也即刻倒下。

判断一个企业的现金流状况好坏,通常看两个指标:一是企业持有现金和现金等价物的多少;二是资金周转率。企业更快的周转率,不但意味着更高的生产效率和更多的业务,还意味着更低的成本支出。这是因为较快的周转率之下,整体固定资产的使用效率高,单位成本就摊得越低。在这种情况下,即便是业务毛利率较低,企业仍然可以通过高周转来获得利益最大化。

对于大多数企业来说,管理层疯狂挪用资金的概率极小,真正造成现金流麻烦最多的情况是出现库存积压。每逢年底,总有一批企业因此而被迫选择中止运营。因此,企业的积压库存不是个小问题,而是关系到现金流和生命线的大事,必须妥善解决。

| 正确认识积压库存的价值,及时处理回流现金

积压库存会给企业带来如下成本:1、无法及时回笼资金而占用大量资金成本;2、占据橱窗和仓库的直接成本,如房租、人工及管理费;3、因为占据橱窗和仓库而影响新品正常销售的机会成本。

大部分企业往往非常重视1和2的成本,毕竟这两个都是可以从财务查到的显性成本,却容易忽略了3的隐性机会成本。

事实上很多情况下,3的影响可能造成巨大伤害。由于库存积压在销售渠道,没有足够的资金研发新品,或是新品无法正常销售,其后果影响巨大,将导致企业在市场竞争中失去节奏感,被对手和消费者甩在身后,之后步步被动。2008年北京奥运会之后,国内一些体育品牌就因为库存过高、处置不当而被国际企业落下,丧失了市场主动权,过了好几年才恢复元气。

| 那么企业应该如何看待和解决积压库存问题呢?

首先,在研发生产、市场营销等环节上提高能力,通过大数据等技术,尽可能贴近用户、了解市场,让自己的产品更接近市场需求。毕竟,优秀的产品和出色的营销才是畅销的基础,企业综合能力越强,产品就有越竞争力,就可以有效降低库存积压的比例。而在某些行业,还可以采取反向定制、订单生产销售等方式,来规避库存风险。

其次,要正确认识积压库存货品的实际价值。不少企业的积压库存其实开始并不严重,但因为舍不得折价处理使越压越来越多,最后酿成大灾难。从经济学的角度来看,积压库存货品是已经发生的沉没成本,再用正常的商品毛利率去要求它是错误的思维。

积压库存货品多放置一天,就会产生一天的额外成本,造成资产的不断减值。处置得越晚损失越大,即便最终能卖个好价格,也往往值不回后期产生的额外成本,更不用说那些机会成本,实际整体损失远大于所得货款。

再次,必须建立起规范的去库存处理流程。根据积压库存货品的数量、档次等指标,预先规划好处理方式和渠道。批量小的的断码产品,可以在自有渠道特价销售。但切忌在主流渠道长时间打折销售积压库存货品,这样极易伤害原有品牌形象,造成品牌溢价降低的严重后果。比如真维斯近年为了处理积压库存,在自己的门店渠道频频打折,结果导致新品销售受挫、整体业绩下滑。

在处理库存时,企业往往希望同时达到两个目标:一方面保护品牌的溢价不受损害,另一方面是如何快速销售,减少损失。这两个目标要同时达成非常不易,往往顾及了前者就很难顾及到后者。以前我们在课本上看到资本主义国家生产过剩倒掉牛奶的行为,其实就是相关企业为了保护品牌和市场做出的无奈选择。虽然短期内损失较大,但从长期而言对自己和行业都是有利的。随着我国生产力的提升和市场经济的繁荣,类似的情况我们也时有耳闻。

最后还是想强调一下:企业想要有效解决库存问题,就必须正确看待积压库存,它不是正常存货,而是沉没成本;经营以现金为王,库存处理越快越有利。