这是一位传奇的零售人。

吴晓波评价她：“中国零售业的元老级人物，无可争议的百货女王。”而业界则称她为：“零售行业的掌舵者”。

今年7月，我们采访了她本人。

她就是厉玲。

马云在2016年云栖大会提出了“新零售即将诞生，纯电商将会被淘汰”的观点。对此，厉玲公开犀利地表示：“马云只是在阶段性的喊口号，他不懂零售。”

她说：“只有‘永远的零售’，没有‘新零售’。”

她为何有此资格犀利评价马云？

厉玲完整经历了中国零售业的发展历程。

1993年，厉玲刚从美国学习回来，正赶上杭州大厦的改造装修。那时的百货大楼千店一面，什么好卖就引进什么。各个百货大厦辨识度不高，而杭州大厦在杭州十大商城中排名第九。

厉玲来到杭州大厦后担任总经理，决定将杭州大厦改走为中高端路线，将目标顾客定为月收入800元以上的人群，并且根据此定位在各个方面作相应调整。

20世纪90年代的中国，很少有人懂得百货大楼可以走差异化定位，但厉玲无疑是其中一个。

那一年，百货商店的商品由92年的5万种猛增到15万种。杭州大厦从杭州十大商城排名中的第九位跃居到第一，并创造了国内百货商城“每平方创利第一”近10年之久的业绩。

1999年的9月27日，银泰百货创始人沈国军找到厉玲，而此时正是银泰百货最艰难的时刻，甚至有一位教授称银泰会很快死掉。

离开杭州大厦，进入银泰百货对厉玲是一次全新的挑战。

厉玲的父亲厉德馨，1983年任职杭州市委书记，曾力推“还湖于民”工程，将众多机关大院迁出西湖，因而备受尊重。

而进入银泰百货则是厉玲与父亲的较劲。“父亲说，在国营企业成功不算成功，在民营也做好才算成功”。

厉玲说：“十年前，人家都说我是厉德馨的女儿；十年后，我希望人家说，厉德馨是厉玲的爸爸。”

1999年到2004年，厉玲任银泰百货总经理。

5年时间，她将银泰定位为年轻人的购物中心，利润从1000多万增长到1个多亿，增长近10倍。银泰百货分店扩张到4家，并收购新天龙和宁波华联。

2005年7月1日，厉玲加盟深圳华润万象城，担任总经理。

加盟一年半后她说：“可以自信地讲，我成功将百货店的经验和购物中心的特色结合起来，摸索到了购物中心的一条运营道路，这是我一年半来的最大成果。”

2005年上半年深圳华润万象城每月销售4000多万左右，下半年每月销售额就达到7000多万，2005年底是1亿多，到2006年第三季度每月销售额是1.3亿左右，华润万象城的销售额在一直不断增长。

25年过去，在2018年的零售分享大会上，她依旧是获得掌声最热烈的那个人。

你可能会不禁疑惑——这位当之无愧的百货女王，如何在零售这一古老而又永远年轻的行业中不断开辟新方向，成为零售界的掌舵者？

她的零售经到底是怎样的？零售从业者又该如何学习？

这是一个全民卖货的时代，越来越多的年轻人不想上班，而想过一种更加自由富足的生活方式。很多人想要开店，咖啡店、书店、餐馆、游戏机店、淘宝店铺、甚至是微商……

但很多人并不会说自己在做“零售”。很多人也不觉得开店是零售，总是在寻找开店的秘籍，却往往忽略了开店的本质，实际就是零售的本质。 

有人说零售的本质是流量，是渠道，是黏合度……但厉玲说这些并不是零售的本质，零售的本质只有八个字，非常简单：把商品卖给消费者。

这八个字当中有三个层次：一是“商品”、二是“卖”、三是“消费者”。

1.什么是“商品”？标了价，准备出售的产品叫商品。

比如工厂生产了很多东西，但没有标价，也不准备去卖，这就不是商品，还是产品。当它标上价格准备去出售的时候就变成商品了。

2.第二是“卖”，零售必须是卖，不是送。

零售商以低的价钱进货，加价之后再卖出去。这个过程中有属于零售商的一个差价，有一个卖的过程。

3.第三是消费者，消费者一定是商品的最终使用者。

在英文中消费者是“consumer”，即把东西用掉了，花费掉了。

而“customer”则是客户，客户就不是最终的消费者，客户的含义要更广，指公司所有的合作方。在某种程度上，已经有“利益相关者”的意味。

“把商品卖给消费者”，零售业就是这么单纯。过度的解释反而会把零售弄成玄学，使人陷入恐慌，迷失方向。

厉玲说：

卖一颗菜是零售，卖一万斤菜也是零售；卖一斤猪肉是零售，有三千个店卖猪肉也是零售。

沃尔玛、星巴克是零售，但是在意大利的街头巷尾当中就可以有老奶奶、老伯伯开的，已经历经三代人的唯一一家咖啡店。

这个店的咖啡只有老太太、老头会做，他们家有专门的点心、蛋糕，两个老人维持一家咖啡店，当地人非常喜欢。

它不是零售吗？它是。有一个店，有定位，能得到人流、财流，就是零售。

她说：“零售行业最易出富人，不信，可以瞧瞧世界500强排名！”

江湖上也流传着许多从最单纯的零售开始的传奇——大家都知道山姆沃尔顿开了一家特价超市，30年后，他就成了美国首富；刘强东一开始就在中关村摆摊，十几年后，京东已经是世界500强了；台湾首富王永庆是从卖米开始的，巴菲特读小学的时候就通过代购口香糖赚钱了……

然而零售的本质看似谁都懂，但这并不意味着人人都可以做好零售。

与其他以“专业人才聚焦”为特点而成长起来的行业不同，零售行业对从业者的门槛并不高。

零售行业允许从业者没有固定店面、没有人脉、对其文化程度的要求也比其他行业低……

而低门槛也令零售行业的竞争变得尤为激烈，由此导致的从业者素质水平和竞争手段良莠不齐，更是所有零售从业人员面对的难题。

据统计，在中国，每年光淘宝店铺的数量已经超过了1000万，更别说其他大大小小的电商平台了，但只有不到1%的人真正做好零售。

每年有超过100万家个体户开业，也有无法计算数量的流动商贩，但有90%的店铺却撑不到1年。

面对这种竞争难题，零售从业者该如何有效破局？

厉玲说：“首先你要学会‘定位’”。

1993年，《浙江日报》刊登了厉玲的一篇报告，报告中她第一次公开发表与“百货定位”相关的理论，据说也是全国第一次。后来，业界同行干脆将厉玲称为“中国百货定位第一人”。

也正是从那时起，“定位”在百货店从业人群甚至整个零售界流行起来，所有人都希望能够找准自身的定位。

而厉玲也根据自己对零售的研究和实践，对零售的“定位”总结出了一套理论，那就是“五要素”和“三一致”。

“五要素”和“三一致”适用于任何零售业态，如购物中心、超市、专卖店，甚至适用于任何一个哪怕很小的店铺。

1.定位的“五要素”

①定位要“可描述”：不只是自己能够理解，甚至要通过图文的形象加以解释说明，让企业真真切切地把握到目标消费者。

②定位的对象要有数量基础：这是支撑任何零售业态长期稳健经营的重要因素。

③零售的服务能力必须要跟得上定位：定位绝不仅仅取决于商品数量、价格，还依赖于零售所能提供的服务。

商品的丰富性、硬件装修的档次、营业人员的服务能力以及员工的气质形象都要跟上。

④要能通过差异化定位形成错位经营：要赚钱，就要做跟别人不一样的生意。

零售应该遵循“人无我有，人有我优”原则，与最接近自身的竞争对手形成差异化的错位经营。

⑤定位绝不能只聚焦于当下，而应当放眼未来，为自身未来的发展留有充足的空间（包括面积、人才、服务能力等多方面）。

好比银泰百货“30岁以下的年轻人和新型家庭”的定位。

在厉玲看来，年轻人群体是个无限概念，当一批年轻人开始老去的时候，新一批年轻人又开始涌入银泰百货——中间不会出现消费断层。

正是因为定位对象可以无限扩容，以此为核心客群的银泰百货，才能获得长足发展，而这也是银泰百货能比杭州大厦更容易开连锁店的重要原因。

但做零售定位，仅仅遵从五要素是不够的，在践行零售企业定位的过程中，更需要进一步落实“三一致”的要求。

2.定位的“三一致”

①企业管理者和员工之间达成对定位认知的“上下一致”：如果只是决策者提出了定位，但是中层管理者，甚至一线员工不了解，可想而知定位最终的执行落地基本是不可能的。

在杭州大厦1993年开业的时候，厉玲将“生活·购物·享受”作为企业的口号，这其实是对“中高档”定位的辅助解释——因为对员工来说，“中高档”其实是个很模糊的概念。

②企业内部与外部社会形成“内外一致”：百货店内部与外部对于定位的认知要一致。

为了最大程度上保持“内外一致”，杭州大厦购物中心除了积极引入国际性品牌外，还孜孜不倦地将不少不符合品牌自身定位的商品“请出去”。

由于家具类目和自行车类目，都已经在外部形成比较成熟的市场买卖体系，如果杭州大厦购物中心继续硬抓，不但会陷入与专业市场竞争的泥沼，也不利于后期对自身定位的维系。

意识到这一点后，厉玲做的第一个决定就是把家具类目从杭州大厦“清除”出去，第二个决定是对自行车进行大刀阔斧地搬离。

③当前与未来一以贯之地做到“前后一致”：定位不要朝令夕改。多变的定位不仅会让顾客产生不信任感，甚至会引起顾客的负面情绪：
“明明我买这件衣服时，这个品牌还标榜着都是中高端消费，怎么才穿了几次的功夫，品牌又主打女大学生流行市场了？”

而无论是定位的“五要素”还是“三一致”，所有准确的定位，都绝不可能是一群企业管理者整天闷在办公室，依靠开会和讨论就能得出。

定位需要经营者充分贴近市场，不断接触供应商和顾客，从这两类人群中充分获知最多的信息，最后在不断的反馈检验中形成最后的定位。

厉玲说，看数据应当成为每个零售从业者的本能。而这里的数据，相比那些宏观层面的“大数据”，大多以精确的小数据为导向驱动。

厉玲说：

比如天猫的“双十一”，现在都在说每年的销售额达到了多少。可是，有人知道第二天、第三天的退货数据吗？比如沃尔玛从20世纪90年代就开始用卫星传送全国、全世界的销售信息，自动产生订单。人家是用大数据驱动的吗？不是，人家就是用小数据、精确数据在驱动，研究出这个商品和哪个商品搭，这个商品应该放多少，哪个商品销售不好要下架。

企业的经营活动本质上是由数据驱动的，不论是营业额、毛利、成本等规模指标，还是库存率、利润率、增长率、资金周转率等效率指标，最终都以小数据的形式来体现。

回归到具体的落地方式，厉玲说：“小数据，从日报表开始。”

日报表是每一家零售企业都需要的财务工具，它是所有数据的源头，是所有报表的基础，是经营活动的晴雨表，是管理工作的第一抓手。

例如，通过日报表发现上一年某个月的营业额增长非常明显，究其原因，是当时举办了一场体量不小的活动，拉动了当月的销售业绩。

那么，既然上一年的活动办得这么成功，今年同期也可以继续举办。

所以厉玲不管是从事零售还是做咨询，她都非常看重数据：“企业的管理工作应该重视数据的作用，以实现数据、改善数据和提高数据为目标。”

1.管理者的数据意识

厉玲在与一些企业家闲聊时，常常询问“某个部门有多少人”“销售额较前一年同期增长多少”“库存率情况如何”。

对方是否能准确说出数据或者是否敢于说出数据，就可以成为厉玲对这家企业的管理状况是否理想、企业家重不重视管理的评价标准。

数据是一面能够照出企业经营状况的镜子，在厉玲看来，管理者需要做到以下三个方面：

①要勇于说出企业的真实数据，要勇敢地说出真实的数据。

②要学会科学地表达数据与制定数据的目标。

③要敢于在企业内部做到数据公开透明。至少要让员工知道的数据是正确的，让中层干部知道的数据是正确的，让高管人员知道的数据是正确的。

“这三条是敬畏数据的第一步。如果你不敢做这些事情，你不会做这事情，你就不敬畏数据，不敬畏数据，你就不会敬畏员工的工作，不会敬畏企业的所作所为，那你这个企业就一定会经营的很困难。”厉玲说。

2.员工的数据意识

“将工作目标数据化，是培养员工数据意识的有效手段；同时，在与员工的日常沟通中，也需要注意对数据的准确使用，让员工也学会用数据说话。”厉玲总结道。

在她刚担任一家零售商业媒体企业的顾问时，发现这家企业对文章点击量有全年目标，也分解到了每个月，但每天、每篇、每组、每人的目标就没有了。

这样的话，一方面目标形同虚设，没有落脚点，另一方面员工也不知道应该怎么努力，所以并不在意自己的数据如何，是否有进步，觉得数据同自己没什么关系。

因此，厉玲首先要求建立企业自身的数据监视系统，同时发出清晰的目标数据，比如420万、90万、20%。然后，将整体目标分解到每组、每周的目标，再分解到每人、每天的目标，让数据化的目标渗透入每一个员工的日常工作中。

曾经帮杭州大厦创造上亿净利润业绩的厉玲，在她眼里，数据从来都是做出来，而不是喊出来的，零售也一样。

而要真正做好零售，开好一家店，除了要把握好定位，让看数据形成自己的一项本能外，你还需要做到以下这些不可或缺的零售方法论：

1.如何打造一个稳定的服务体系？

2.复杂的考评会把员工推开，怎么做有效的考评？

3.一把手怎么打造零售企业文化？

4.为什么最高级的零售管理是培养店长？

5.如何建立线上线下融合的多渠道思维？