提到消费，现在很多机构是从C端视角出发，但我们更多的是从供应链视角出发，从后端往前端看整个消费市场。

我们投的很多企业都有深厚的供应链基础。比如说宋小菜，是典型的产业互联网（产业供应链）企业；必要商城，是基于B端的模式创新来服务C端；享换机，看上去是C端的租赁金融服务，但底层基础是手机回收。

因此，我们认为，后端是基石，搭建好了才能够推动前端的发展。但后端比前端要关注的东西会复杂很多，这也逼着我们要看得更深更细，去思考产业的变化，竞争格局的演变以及在这个基础之上可能产生的创新。

这之中，目前我最感兴趣是与吃相关的东西。

第一、衣食住行这四大消费领域，食（餐饮）是唯一一个上游没有实现工业化的产业。餐饮的生产过程是非标的，产品也是非标的，像我们吃的蔬菜、水果、海鲜、水产等品类，都没有形成标准化。

所以，后端的供应链存在着极大的改造和升级机会，这些机会又会推动前端产品、品类、以及渠道的创新。

第二，如今消费者对生鲜这个种刚需高频品类的需求在大量地释放。在消费升级潮流下，我们也看到生鲜赛道如今的火爆。

结合两者来看，这里面大体有三类机会：

一是供应链企业，踏实地去升级改造供应链，做信息化、数据化。

二是在整个产业链中做服务链接，提供场地或者代运营等服务。

三是自身渠道的品牌创新，包括交易端的改造以及模式上的创新。

这之中，增速快的都是to C的模式，像前置仓、社区拼团。慢的都是做后端，尤其是对上游进行改造。但我们不会凭借增速快慢决定一个企业的价值，快的基础其实需要建立在慢的供应链之上，只要满足了消费需求，都有价值。

针对于第二类以及第三类机会，目前做出创新的企业较多，市场也比较热闹，下面我详细说一下第三类企业。

1、奔向中心战场的激进策略

1）生鲜企业都在偏离自身的能力圈

第三类渠道创新的机会目前主要集中在生鲜领域。

生鲜的互联网渗透率比较低，市场空间大，同时又具备刚需、高频的特征，非常符合资本的投资逻辑，自然受到了关注。

目前生鲜领域模式很多，像新零售代表盒马鲜生、传统线下连锁生鲜传奇、前置仓代表每日优鲜，还有离用户更近的社区团购等。这些模式本质上没有优劣之分，不同模式对应着不同的用户需求。

但从模式风险层面来看，有的比较保守，有的比较激进，比如传统的线下连锁就比较保守，前置仓就相对激进，因为它离消费者很近，成本贵，具有很大挑战性。

一个模式是不是激进，取决于它现在做的事情，是不是过分地偏离了自身的能力圈。

模式所匹配核心消费人群的最大范围，叫做模式的核心能力圈。之前我写过一篇生鲜复盘的文章《深度复盘：水瓜生鲜历险记》，提出了热带雨林模型，其中讲到中心战场的概念，现在的生鲜企业都在偏离本身模式能力圈的定位，奔向中心战场，有的偏离的多一点，有的偏离的少一点。

 热带雨林模型：

• 横坐标从左至右是由慢到快，反映的是消费所需的时间、或者消费是距离用户的远近

• 纵坐标从下至上是SKU从少到多，反映的是供给的丰富程度

• 速度越慢、供给越简单，那么就越便宜；速度越快，选择越丰富，那么就越贵。所以从左下角到右上角的斜线，反映的是供给的成本的逐渐提高，也反映着消费者为了更快的消费、更多的选择（也包含更好的东西）愿意付出的溢价

 热带雨林模型——中心战场

这个中心战场是从需求层面构建的，中心战场意味着更大的市场规模，因为生鲜市场也是个纺锤形，中间高，两边低。

什么是中心战场？通常来讲，对商品服务、品质、价格要求极高和极低的人群，相对较少，而中部的商品更具有普适性，因此整个市场最大的需求人群集中在中部，无论什么商业模式，都会贴近这个核心市场，都想去切这块最大的蛋糕。

但每个模式的核心能力圈覆盖范围不同，想在中心战场占据一席之地，只有将原有能力圈扩大。这是一个模式激进的表现，也是为什么生鲜企业现在如此烧钱的原因。

2）如何打开模式能力圈的边界？

接下来，我们用生鲜热带雨林坐标模型举个例子，如果我的模式服务是对速度有刚需的那群人，理所应当，我就用高价值、高品质的商品，即时的配送去服务他们，那无论如何成本都会很高，这时我在图中的A位置。

但是我要把这个模式的能力圈扩大，在追求快的同时，还要去匹配那群对时间不那么敏感，但对价格敏感的人群，相当于我就要以更高的成本，去满足一个购买力更差的用户需求，这时我就大致到了B点（中心战场附近）的位置，于是中间出现了一个gap，这个gap就是我要补贴的东西。

如果这个模式要长期可行，企业就一定得通过某种方式把这个补贴给挣回来。

第一，提价，提价的前提是，更多的用户出现了你的模式对应的需求，或者这群用户被教育了，比如越来越多的用户对快有更大需求了。

第二，降低成本，前提是你模式能力圈拓展后更具有规模效应。

但现在的难点是说，中国大部分人还是处于没钱，时间多的状态，企业现在提前把用户“求快”的需求满足之后，每一单都要额外补贴六七块钱成本，当停止补贴或者提价后，用户的消费需求是否真是存在是不可预测的，补贴问题最终能不能解决，现在也不可求证。只能说目前大家都有信心做这个事，所以用大量的补贴直接干到底了。

对于生鲜创业企业来说，一方面要满足用户需求，一方面又要算得过账，它们在不断平衡这个矛盾点，而最终的平衡临界点就是它模式能力圈的边界，但现在很多企业都是超出这个边界，很激进去做这个事情。

在这个阶段，我们可以看到市场上两大类企业。

有一类企业它是有进退空间的，我稍微激进一点，能力圈扩的太大了会亏钱，那我稍微收一收还是能盈利的。

另外一类企业已经没有后退的空间，它唯一的做法就只能一往直前，一定要将模式能力圈扩张到一定的境地才有可能生存。

当然这两者没有谁一定对错，都有机会，要成就更大的事业，必定要冒很大的风险。

扩大模式能力圈的好处在于，能力圈越大，市场力越大，这是企业的一个大需求。大家的理想状态是：我先把规模搞起来，先占住市场份额，再去优化，或者说通过规模效应，把成本降下来。

但看起来模式能力圈变大，实际上用户需求是不是变得更多了，其实这是要打问号的。这是商业模式客观发展的规律，所以我们要去算这个账，也要去考虑用户的需求，是不是足够去支撑住扩大后的能力圈。

2、最优解是什么？多个模式组合配置

不过生鲜领域的竞争再白热化，最终也不会是一家独大，一定是多家并存。因为整个生鲜行业，不是某种特定模式就能实现垄断的，不管从时空逻辑上，还是对消费者需求满足的形式上，每种模式的构建都比较复杂，建立壁垒都需要时间，但一旦壁垒建立，想被赶上就比较困难了。

我认为，最好的方式就是多个模式组合配置。不同的模式之间都有它的空间，我们可以恰当的组合配置去满足核心用户的需求。

目前有一些企业已经在做多种模式的组合，像盒马也在做社区拼团，生鲜传奇也在线上化，做前置仓，有人会觉得，这种模式的延伸会危险。

我们还是回归到生鲜的本质，这个业态它既不能垄断，又不能满足所有的需求，在这个大前提下，一家企业基于它做的比较好的基础业态，在模式能力圈之内去延伸一些服务，这是理所应当的。

比如说生鲜传奇本来是开线下门店的，但它有一部分用户可能有时候就是着急，没时间买，希望你给我配送一下。

那在能算过账，用户又愿意为这部分额外成本去付费的情况下，提供这种服务我觉得没问题，因为我的核心目的是为了服务客户。

但如果说生鲜传奇要模式转型，变成纯前置仓的打法，那就是超出能力圈了，跟刚刚的情况完全不同。

所以每个企业都要想一想，我的模式核心能力圈是什么样的？去延伸的大前提一定是服务原本核心的目标用户。

任何业态它只要把自己的基础业务做好了，才有机会去延伸一些业务，但延伸的东西可能就是我额外的收入和利润，你不能把重心演变成服务另一批少数的需求，那就是在跟其它的业态直接竞争了。

3、社区团购：用to B的物流去解决to C的订单交付

目前生鲜领域中，社区团购很火，这个模式离消费者更近，它的密度更大，对消费者的组织能力更强。

社区团购是切入生鲜市场非常好的一个模式，它能够以很低的成本去交付一个订单。它跟前置仓是两个极端，前置仓是以最贵的方式去交付一个订单，社区拼团目前来看是以最低的成本去交付一个订单。

本质上，社区团购是用一个to B的物流去解决to C的订单交付，这个模式有两点优势：

第一，成本低廉，省掉了店面成本，它利用社会闲置的资源和时间来完成闭环。

第二，十分便利，比较贴近消费者。

首先，社区团购扎根于社区内部，基于社区日常的邻里关系，会激发一些用户的购买需求。其次，通过微信社群卖货，微信作为日常社交核心场景，能不断唤醒用户，反正我要买这个东西，提前一天在群里买了，还能给送到家里。

因此，社区拼团这个事情在逻辑上是成立的，能挣钱也是理所当然的，它有自身的价值和需求。

1）寡头市场下的模式演变空间

现在社区拼团这个赛道有众多玩家，未来谁能胜出？这个模式还会不会发生新的演变？我有几点看法。

第一，社区拼团这个模式没有门槛，它甚至比开一个店还要容易，我找一个人做团长，去市场拿点货就可以卖，所以必然会引起非常激烈的竞争，我们也能看到，一时间市场上出现了几十上百家的社区拼团企业。

第二，从这个模式的格局上来讲，未来一定是个寡头市场，不会有太多家企业，也不会只有一家企业，这是我对社区团购市场格局的判断。

第三，这个模式未来一定是有演变空间的，因为它只切了的整个市场份额的一部分，再加上团长的介入，所以不管从主观还是客观上来讲，企业一定会努力扩大市场的占有份额，那就需要去匹配一个模式。

比如说，接下来是不是可以开一个门店在线下去建立用户的认知，增加获客和服务的效率？另外，既然我满足了用户提前一天24小时购买的需求，当我在一定区域用户密度足够高的时候，是不是也可以开前置仓，来满足一些用户即时或者当日的需求？

这个模式未来演变空间还很大，但这个演变一定是一环接一环的，你只有在一个区域内的用户密度足够高的时候，才有可能逐渐尝试和探索一些新模式。

2）两大难点：团长标准化、供应链改造

但现在社区团购企业在不断的填坑，有一些必须去克服的困难。

第一，团长的标准化。现在大家都在讲挖团长，这不是一个长久之计。这个市场上天然具有销售能力的人是稀缺的，但许多人其实是有能力成为一个好的团长。

企业需要做的是，建立标准化的方式，把这一群非标的人变成能够标准化提升能力的团长或店长，接着去培训和运营这批团长，与他们产生更深层次的绑定，而不是让他们作为一个独立的第三方跟你合作。

这个能力非常关键，也是未来几个平台核心竞争差异。

第二点，后端供应链的改造。后端改造的速度远不如前端，目前看来，C2B的改造还是有难度，供给端本身可能发生变革，也可能是两者相互结合去革新，只不过从C端角度做的更快，从供给端角度可能更慢一些，但一定会突破。

4、在生鲜赛道，最关键的是创始人的定力

无论处于保守的赛道还是激进的赛道，无论采用的是什么模式，这个阶段最大的挑战还是来自于公司本身。从创始人层面来看，想要在众玩家中突破，最关键的还是创始人要有定力。在坚持的同时，还不能超出模式的能力圈去做太激进的事情。

大部分企业没做好是自己作死的，要不是超过自己模式的能力圈，烧太多钱太过激进，要不就是不能够坚持，或者没能踏实地把生鲜的每一个细节运营好。

而创始人最需要做的，还是整体综合能力的提升：

一，数字化经营，你要了解用户，为用户提供更全方面的服务。

二，建立与快速变化的消费需求相匹配供应链的能力。

三，从企业发展的角度来考虑的事情，还需要合适的机制。

生鲜本质上是个零售的活儿，需要一步一个脚印，没有什么一击制敌的奇特技能。要先活下去，磨练出较强的生命力，然后精细化运营一步一步走下去。