在承接各种需求时,我们经常会遇到完全不同的业务类型。这时候,常遇到的一个挑战是:如何确定产品的下一步发展方向要怎么走?
这次,将会以我在试用业务中的真实分析案例,来为大家介绍一种思路,用于解决这样的场景。
一、收集信息
每一个业务都是从了解情况开始的。
与项目组成员沟通 / 搜索 / 体验竞品 / 提取数据等等渠道,我们能获取到以下信息:
用研报告
行业报告
竞品情况
产品数据
产品过去迭代经验
业务资源配置情况
只有获取足够的信息,才能客观地看清全局。信息源越单一,得出的方向的可靠度就越低——巧妇难为无米之炊嘛。
(试用案例中,从各方获取到的一些前期资料)
二、问题整理
在上一个阶段中,我们获取了各种琐碎的信息。
现在需要对信息进行初步的梳理,找一个分类维度把它们规整起来。这个维度的选取,取决于你面对的问题的大小。
例如,在“支付流程中用户遇到的问题”这样比较明确的、较小的问题里,分类维度很明显是流程中的不同阶段,这样的做法也常见于 journey map 中。
而如果问题是:“从试用业务的生态系统中确定现在的迭代方向”这样的大问题,首先,需要区分组成这个生态系统的各方利益相关者,在试用业务这个场景里,即是“用户、商家和平台”。
好了,现在问题都被规整得很清晰了,那么我们是不是要开始去解决这些问题了呢?
——如果你这么做了,那么就能明白为什么需求是永远做不完的。因为发现问题很容易,细碎的小问题总是层出不穷、解决不完的。
真正困难的事情,是决定先做什么,后做什么,不做什么。
三、归类重组
在上一步中,我们选取的最大维度是利益相关的各方,从发散问题的角度来看,这样是能把现有问题囊括得比较全面的。
但是当进入到解决问题的思路时,会发现有些问题与问题之间有因果关系,例如用户侧的“写测评流程体验差、感受不到奖惩机制”等这些问题,是导致了商家和平台侧的“测评质量低”的原因。这就说明我们现在得出的问题不够聚焦,还有整理的余地。
因此我们需要把各方的问题再进行归类。
归类的原则如下:
能在同一个方案下解决的,归为一类
各项问题都指向同一个更大的系统问题的,归为一类
实在无法归入其他类的,独立成一类
这样问题就更清晰而聚焦了,可以开始进入下一步的价值判断了。
四、成本、收益与风险
把各个大问题列在表格里,分别评估每一个问题的解决成本、获得的收益、可能遇到的风险。这样就能知道这些问题的解决是否有价值、投入产出比如何了。
这一步的关键点是,一定要与项目的各方小伙伴一起去讨论,因为大家手上掌握的资源是不一样的。
例如我们是设计侧,对于我们来说“页面挑选不便&调性不高”这种问题,就一定是解决起来更低风险、更好去预估成本及收益的;“寻找更多流量来源”这种,就是相对陌生的目标,乍一看也不知道如何下手。但换成一个运营小伙伴,这可能是他 / 她得心应手的事情。
不同的角色,视角及资源不同,一起坐下盘一盘,才能确定哪个问题最好解决、哪个问题最有性价比、哪个问题风险最大最难做。
五、以产品阶段决定优先级
以下产品阶段分析用的图表,用来判断我们当前的产品策略;那么从试用案例里遇到的场景来看,试用业务的位置在哪里?
首先我们可以确定,试用业务活下去是没有问题的,因为数据表明,我们已经拥有较高粘度的用户群体了;也证明了试用这个业务从用户需求角度是不需要再去讨论验证的了。
但我们也还没有到成熟期,一是用户量级不够;二是还没有盈利。所以可以假设我们在成长期的初期。
这时候,上一步推导出来的关键问题及机会点,就可以按照产品发展的基本原则,区分出优先级来了:在产品处于体验问题较大的阶段,先解决基础体验,再扩大产品的规模、试验更多机会点。
到了这一步,我们未来要走的方向就很清晰了。接下来就可以深入到各个方向的细节问题、开始发散解决方案啦。
六、小结
让我们再来回顾一下整体的思路。
从琐碎的问题到聚焦的几个清晰方向,一共走过了这些步骤:
收集信息
问题整理
归类重组
评估成本、收益、风险
以产品阶段确定优先级
未来再遇到同样的场景,就可以用这样的思路去一步一步确定大方向,不用怕被各种问题给绕晕了。
如果觉得文章对你有所帮助,欢迎留言并且推荐给你的好友。
文章来源: 黑市|灰产圈|黑产圈|一本黑|黑市商学院
共有 条评论