企业在不断转型升级过程中,需要能够独担大任的“准企业家人才”和创新性人才的支撑。
那么,企业如何创新组织和人才机制,才能留住他们,并用好他们?
在创新驱动与品质发展时代,中国企业与企业家又面临了新一轮的人才荒与人才困惑。这种人才荒体现在两方面:
一是,企业转型升级过程中寻找到了新的战略增长点,但苦于没有能够独立承担经营责任、能将一摊子新业务做大的“准企业家人才”。
二是,产品技术创新型人才严重短缺,引进的研发创新人才又水土不服,难以融入企业,难以成为企业创新的新力量。
出现这样的情况,关键还在于企业本身。
那么,企业应该如何做才能留住他们,助力企业不断发展呢?
一、营造开放包容的文化土壤
1、文化要从封闭走向开放
准企业家人才与研发创新人才不是抢来的,也不是简单挖来的,更不是挖来供养的,而是要构建使创新创业人才脱颖而出的机会与土壤。同时,企业的人才文化生态要从封闭走向开放包容,只有开放包容的人才文化生态,才能海纳百川,多元文化并存,才能全球创新人才与创新成果为我所用。
首先,企业要建立开放式的人力资源系统。
其次,在互联网时代,要从人才所有权思维走向人才使用权思维。
互联网时代,人才为企业提供服务不再局限于固定的办公场所,或归属于某个企业所有。利用互联网,通过平台化+分布式的创新协同体系,全球人才可以跨国际、跨地域、跨时空、跨组织进行创新创业活动。
所以企业要开放思维,不要一味只追求占有人才、拥有人才。在互联网时代,占有多少知识和人才不重要,重要的是你能使用多少知识产权与人才。因此,要有人才使用权思维,不求人才为我所有,但求人才为我所用。
2、尊重创新创业人才的个性
“唯有偏执狂才能成功”。准企业家人才与顶尖的创新人才往往都是偏执的,自身可能存在某些性格上、个性上的缺陷。如果企业的用人标准求全责备,追求人才的完美,是很难发挥准企业家人才和创新人才的优势的。
对于个性强、偏执的创新人才,不要试图去改变他们的短板,关键在于挖掘他们的长板优势,通过团队弥补他的短板。像华为余承东这种准企业家人才,就是偏执有个性的人才,任正非有博大的胸怀,敢用这种人才。
作为老板要有足够的包容心。只有具备足够的胸怀和包容,才能用一批比自己能干的人。尤其是当企业进入新的战略领域和产业领域,不是靠老板什么都懂,什么都能干,他必须用比他更能干的人。很多专家型企业家之所以做不大自己的企业,就是因为胸怀不够,包容心不够,导致大树底下不长草。独木难以成林,更别说构建竹林式组织生态了。
3、企业要允许人才失败
在数字化与智能化时代,企业所面临的创新不再是线性创新、经验式创新、累积式创新,而是突变式创新、颠覆性创新。要走出经验曲线就要允许准企业家人才和创新人才敢担风险,大胆试错,大胆探索。如果企业不能包容创新性失败,一旦失败就不再给人才以机会,就没有人敢担责、敢创新。
企业产品的创新与经营模式的创新往往要在迭代之中不断优化。在数字化智能化时代,失败往往是成功之母,没有失败,就很难有真正的创新。尤其是从零到一的创新,都是由无数的失败铸就的。企业要付出企业家人才和创新性人才试错与失败的成本。
4、重构人才绩效评价体系
创新投入是一种长期的战略投入,不应单一追求短期利益导向。
很多准企业家人才与研发创新人才都是被短期结果指标考“焦”的,所以绩效指标的设计,不是看短期利润和成本的节约,而是看长期的绩效增长。对成本恰恰不是要节约,而是要加大投入。
要从单一的KPI、结果导向,到过程与结果相结合的OKR导向。
要将创新投入与创新成长(新产品、新技术产值率)纳入到绩效评价体系中,鼓励企业的经营者加大对创新的投入、加大对创新业务的推动。
5、建立信任、授权赋能文化
对于企业家与创新人才,只要他们认同公司文化和价值观,就要充分信任、充分授权。企业只有信任,才能激发企业家精神,才能激发创新者的创新创业激情和潜能。
对准企业家人才和创新人才,不是简单的放权,而是要有序授权,并给予赋能。很多新业务发育不起来,是因为企业的所有决策权还是老板一人独揽。企业资源的配置只有老板才能调度,而不能依据战略导向自动配置。老板关心什么,资源就配置到哪儿,老板不关心什么,不亲自参与,资源就配置不过去。所以很多新业务由于资源配置不到位,巧妇难为无米之炊。
对于准企业家人才和创新人才,不仅要让他们在一线业务创新中和项目创新之中得到充分授权,更需要给他们赋能。企业家的领导方式不再是威权领导,而是赋能式领导。总部要为一线打仗提供赋能。
总部的功能不再是审批管控,而是为一线业务和新业务提供空中支持,提供更好的枪支弹药和粮草。让前方打仗的将士有空中支持、有好的枪支弹药和粮草,才能让一线打得有力量,打得好,打得爽,打胜仗。准企业家人才和创新人才都是在不断打胜仗中成长起来的。
二、构建共创事业发展平台从机会导向转向战略导向
如果企业家还是机会导向,而不愿对决定企业长期发展的战略要素做长期投入,那么企业的创新创业是很难实现突破的。
企业家做产品,做企业最终是做人品。企业家内心深处要有产品主义的追求,要把为社会提供安全、可靠、环保、高品质的产品与服务作为一种人生追求。
只有将高品质的产品与服务上升到信仰层次,中国企业在转型升级的过程中,才能成为良币。过去中国的市场环境是劣币驱逐良币,而现在是良币驱逐劣币的时代。要成为良币,就要关注技术与产品,关注创新。
1、建立事业合伙机制
要将准企业家人才与知识创新人才作为企业价值创造主导要素,将他们从人力资源上升到人力资本。这就要创新组织与人才机制,这就要求企业与人才之间从单一的雇佣关系转向相互雇佣的合作伙伴关系。
在操作层面上,要使大量准企业家与创新人才脱颖而出,企业就必须要找到一种战略动力机制,鼓励创新创业。使得知识创新者愿意创新、敢于创新,新事业的开拓者能够使命驱动,勇于承担经营责任。因此在创新驱动与品质发展时期,企业要建立新的竞争优势,谋求新业务的突破性成长,在于能否创造一种长期的动力机制和激励机制。
华夏基石认为,事业合伙机制正是这种长期的动力机制。事业合伙人机制对于吸引、激励、培养和保留创新人才,对于激发企业内部的创新创业激情,是最好的一种制度安排。事业合伙人机制的对象主要是两种人,一种是产品技术创新者,一种是具有企业家精神的准企业家或创业者。
为此,华夏基石提出,要以事业合伙人机制为战略动力机制,凝聚和激励企业知识创新者与经营管理人才,持续奋斗,突破事业发展瓶颈,实现企业事业与业务新增长的32字方针——志同道合,利他取势;共担共创,增量分享;相互赋能,自动协同;价值核算,动态进退。
新一轮的企业创新成长与战略成长,要依赖经营人才与创新人才。
这些人才在组织内部不仅要拥有剩余价值索取权,而且应该赋予经营决策话语权,甚至同股不同权,赋予人力资本比货币资本更大的经营决策话语权。
华为的利润分享制、阿里巴巴的合伙人制度、万科的事业合伙人、中国广大农村的劳动合作社、国企高管技术创新人才持股与利润分享计划,都是实现人力资本创新创业的最强大的推动力。
2、打造平台化+分布式的赋能系统
为什么许多企业经营人才难以驱动业务增长,创新人才难以出创新成果?主要是企业的组织结构还是传统的金字塔式组织结构,企业还是官本位,还是威权领导,还是单一中心制。这种滞后的组织机构与管控模式,难以激发准企业家人才和技术创新人才的创业激情,难以挖掘内在无穷的价值创造潜能。
因此,企业战略要从线性思维走向生态化思维。企业的组织治理与组织管理模式,要从金字塔式的科层结构,走向平台化+分布式结构。只有组织治理与管控模式的创新,才能使得经营人才真正承担经营责任,发扬企业家精神,推动业务增长,才能使创新性人才愿意创新、敢于创新、能够创新。
为此华夏基石提出平台化+分布式的48字变革方针:——生态布局,网状结构;数据驱动,平台管理;责任下沉,权利下放;领导赋能,自动协同;独立核算,分布经营;共识共担,共创共享。
3、构建互动式人才价值创造网
企业要打破产业边界、企业边界,实现无边界管理。
组织的微化与生态化的前提是拥有和造就一大批独立承担市场与经营责任的准企业家人才。
4、以价值创造为本,激活人才机制
企业的创新创业,来自于组织的开放与持续奋斗的组织文化价值取向与氛围。
要运用小熵理论,持续激活创新创业人才,奋斗不止,创新不息。创新创业人才的创造力,来自于组织赋予的压力与活力。
首先,来自于组织有持续的激活机制,去激发他们的创新创业潜能,弘扬他们的创新创业精神。
另一方面,创新创业人才也是压担子压出来的。所以对于创新创业人才,既要尊重信任,有效授权,又要通过高绩效、高目标的压力机制倒逼他们,激发潜能,承担责任。
正如毛主席所讲的要构建“团结紧张,严肃活泼”的组织机制。
团结,就是创新创业人才不再是单打独斗的个体户,而是要凝聚成具有共享使命和价值观的团队。
紧张,就是要压担子,赋予挑战性的目标,给人才压担子,让人才扛责任。让人才时刻感受来自于市场一线的压力,来自于企业生存与经营的压力。
严肃,就是组织要有纪律,要有规则,对创新创业人才,不是一味的放纵,要有组织约束,要有底线,要讲规则。过度的包容就是纵容,过度的仁慈就是犯罪。
活泼,就是尊重人性尊重个性,快乐奋斗,倡导正能量,洞悉人性,关爱人才,老板既要有情怀,以愿景和人格魅力影响准企业家人才和创新人才,又要懂江湖、通人性。
三、从操作层面上看,人才机制创新具体包括:
1、创新人才发展机制
要将创新投入纳入到企业的战略要素投入之中。要优先投、舍得投、连续投。企业经营人才与创新人才的获取,无非是两条路:一条是选人与挖人、一条是培养与开发。某种意义上老板就是首席人才官,对于经营性准企业家人才与技术创新天才,老板要亲自选、亲自挖、亲自请。
对于目前中国的领先型企业而言,有两大问题需关注。
一是企业严格的任职资格体系,使人才的成长走“之”字形,导致优秀的企业家人才与创新人才难以破格提拔。因此,企业对企业家人才与创新人才要保留破格、坐火箭提拔的通道。
二是目前企业经营层和创新层普遍年龄偏大,要打破唯资历、年龄而论,提拔一批年轻人,重用80后、90后。在经营管理团队中,80后、90后人才至少要占到1/3。
2、创新人才绩效与能力评价机制
对经营与创新人才的能力评价不求全责备,侧重优势与潜能挖掘,对经营与创新人才的绩效考核指标不单一追求短期绩,要立足于长远,要建立失败绩效评价体系,肯定经营人才与创新人才的失败贡献。
3、创新人才信任授权机制
充分信任、有效授权于经营人才与创新人才,建立经营人才与创新人才信用积分制度,通过一定的仪式建立经营人才与创新人才承诺机制。
4、创新人才领导驱动机制
企业家要实现领导方式的转型,要从专权、威权领导方式转向愿景、赋能式领导方式。从大业务员转向方向的引领者,规则的制定者与守望者。
5、回报与多元激励机制
通过建立科学的价值评价机制,正确评价每个人所在的岗位价值、能力水平、价值观认同度、业绩贡献。依据评价结果,采用多元激励方式给贡献者以回报。
6、协同共享机制
建立知识共享与团队智慧学习机制,放大创新创业者在平台上的人力资本效能,借助数字化、智能工具,创新全球人才劳动组织方式与协同创新方式,走出人才单打独斗、不协同、不合作的怪圈。
文章来源: 黑市|灰产圈|黑产圈|一本黑|黑市商学院
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