在一些机关事业单位，有些人不作为、乱作为；在一些垄断型国有企业，有些人无所事事、推诿扯皮；而在一些民营企业，尤其是一部分互联网企业，完成融资之后，一些人拿着虚高的工资，浪费着社会和企业资源，瞎整一些不靠谱的东西还自鸣得意。

这种种乱象背后是价值观的混乱，是人心的涣散，是职业化团队的整体沦陷。

无论是成熟企业还是创业企业，要走向可持续发展之路，背后一定要有一支坚强的职业化团队。如何增强职业化团队的凝聚力，重要举措之一在于分配。

例如，华为成功的一个关键因素在于内部管理的强大，而强大的内部管理在于背后有一批强大的管理干部。任正非对其管理干部的要求中有一条是“必须懂得分钱”，他的逻辑其实很简单：“钱分好了，才能得人心；得人心者，才能聚团队；有了团队，管理干部才能有作为；管理干部有作为了，企业才能有作为！”

一、科学定薪要遵循相应的法则，其中最重要的当属“123法则”。

“1”指一个核心：

薪酬体系的设计必须以驱动企业发展为核心。企业的发展离不开强大的团队，强大的团队在于管理者的有效作为，管理者要能有效作为，身上一定要具备领导力，领导力的核心在于能充分调动团队成员工作的积极性，而调动积极性的根本在于分配的公平与合理性。

所以，薪酬体系的设计要从这个理念高度去着手，那些不能驱动企业发展的制度设计都是无效的。

“2”指两个指向：

薪酬体系设计的第一个指向是要能促进职责的履行和目标的达成。企业的发展依赖于每一个岗位的员工能做事，并将事情做正确。只有员工的工作到位了，才有部门工作的到位，也才有企业工作的到位，进而实现企业的远景目标。

所以，薪酬设计一定首先要能激励每一个岗位的员工愿做事、能做事、做成事。薪酬体系设计的第二个指向是要能促进员工的能力增长。要让员工更好地承担责任，首先在于员工的能力可以匹配岗位的要求。所以，薪酬体系的设计要能激励员工主动提升自己的能力。

“3”指三个策略：

▼第一个策略是“利他”。

传统薪酬设计往往从企业发展的角度去考虑而忽略了驱动企业发展的人的因素。这很容易在企业形成一种劳资对立的博弈局面：“企业实现了利润，跟我有什么关系？”

所以，现实中容易出现推诿扯皮、不负责任等不作为现象。若在薪酬设计时融入为员工“创富”的理念，使个人获得和利润增长同步的薪酬增长，则将大大提升员工为自己干的积极性。

▼第二个策略是“平衡”。

首先应体现内在和外在的平衡。内在体现为员工核心竞争力的增长；外在体现为在企业可承受范围之内收入的合理增长。其次应体现企业和员工劳资双方的平衡，既要满足企业对劳动力成本合理承担的要求，也要兼顾员工对收入增长的诉求。只有两者之间取得了平衡，才能有劳资关系的和谐发展。

▼第三个策略是“系统”。

一套薪酬体系要起作用，与岗位管理体系和绩效评估体系是否完善紧密相关。很简单，若岗位职责不清晰，或对岗位任职者工作的好坏没有进行客观的评估，是不可能科学地发好每月工资的。

只有“岗、效、薪”系统设计，才能提升薪酬体系的专业性和有效性。

在当前数字化时代背景下，薪酬体系的设计应顺应“企业平台化，员工创客化，用户中心化”的“三化”发展趋势。

二、企业平台化

传统企业等级森严，从总经理到部门经理，再到主管和员工，这种科层制的设计极大地影响了企业的执行。部门经理在等总经理交办任务，主管和员工在等部门经理交办任务，一级对一级向上诉求：“我要干什么？”一级对一级向上踢球：“你说怎么办？”企业变成了少数几个人的舞台，80%的责任落在了20%的人身上，大部分的人能推则推，能躲则躲，安逸享受。这样的企业，安能有发展前途？

所以，万科要从职业经理人制转型到事业合伙人制；海尔要将企业变小；日本的稻盛和夫在极力推动阿米巴经营模式。

这些企业和企业家的行为都在朝一个方向努力：将企业变成一个舞台，让人人都能像经营者一样去思考、去拼命，让有能力的人在这个舞台上与企业共舞。这必定是企业做强做大的一个发展趋势，由此，如何让企业的薪酬体系去支撑企业的平台化运作，将是薪酬设计要思考并且要突破的一个重要方面。

三、员工创客化

企业的员工通常有三种类型：

◎一是折扣型员工，这类型员工没办法100%地完成工作任务，交办10件，也许只能干好5件、6 件；

◎二是执行型员工，这类型员工对交办的事情能100%完成，但仅此而已；

◎三是创客型员工 ，这类型员工对分内的事情100%执行到位，并且乐于主动承担职责之外的工作，创新性地去挑战新任务、新目标。

无疑，在当前的企业，只有少量的员工是创客型员工，大部分都是执行型员工和折扣型员工。当企业里大部分的员工成为创客型员工的时候，企业才能行驶在发展的快车道上。

所以，薪酬体系能否引导员工去主动承担职责外的工作，并能挑战传统，予以创新，是薪酬设计的另一个突破点。

四、用户中心化

没有用户，企业便没有了安身立命的土壤，而抓住用户，根本在于产品和服务。无论任何时代，这种商业的本质是不会也不可能改变的。要让企业的产品经理及其他一切相关人员愿意在乎用户、研究用户、融入用户，光靠讲情怀、讲理想等高大上的东西，而忽略了物质利益的驱动，是根本不可能的。

所以，薪酬体系的设计要引导大家以用户为中心，这将成为薪酬设计的重中之重。

薪酬体系设计要能成功，必须明确并做好下述几点：

1、要有顶层设计与顶层推动。

中国的事情从来都是如此，没有一把手的首肯，大部分事情是不可能做成的，薪酬体系设计也必然要得到一把手的高度重视和亲自推动才可能成功。

当前企业内部运营最大的问题其实是用人的问题，人若用不好，任何事情都不可能办好，而用人的问题归根结底在于分配。华为的员工为何愿意加班加点睡地铺？在于华为以奋斗者为本，决不让雷锋吃亏的分配理念；国有垄断型企业为何有些人不愿意作为，不想主动担当？在于干多干少干好干坏一个样！

没有解决分配的问题，一定解决不了用人的问题，没有解决用人的问题，任 何组织的发展都只能成为空中楼阁。只有企业一把手意识到分配问题，才能从根本上去推动与解决用人和发展的问题。

2、要有利他思想。

不能光是老板富而员工穷，如果一套薪酬体系只是鼓励大家为企业的利润而奋斗，怎么可能让员工和企业同心同德？薪酬体系一定也是“创富”机制，只有让那些愿意干事、能干成事的人同步享受到企业发展带来的红利，让大家都觉得这是为自己干，才能深层次调动大家的干劲。谈雷锋、谈焦裕禄是需要的，但前提是要解决好真金白银的事情。

3、要定期对薪酬体系进行审查。

要通过审查发现不利点、问题点，并提出整改措施，限时整改。只有与时俱进，才能科学发展。

4、要改变管理思维，提升管理者技能。

当前大部分单位在薪酬体系中都有绩效工资，但很多单位的绩效工资都变成了固定工资，为什么？管理者不愿意客观考核。不改变管理思维，再好的制度都会变成一纸空文。

5、在必要时要借助专业咨询公司的力量。

薪酬设计是技术含量比较高的一项专业工作，很多单位仅靠一己之力很难成功。所以，在必要的时候，最好能借助专业公司的力量来攻克难关。

总之，要解决企业发展的问题，团队的问题是核心，没有团队，企业是不可能发展的。而塑造和凝聚团队，首先一定要解决分配的问题。另外，薪酬体系的设计必须上升到公司战略层面去考量。