很久以来，“第三空间”理论被视为是星巴克领先中国市场的核心竞争力。

“第三空间”理论认为：除家庭和工作外，我们还需要一种像星巴克悠享店这样舒适、自由的第三生活空间，以栖息更多有趣的灵魂。

但是在迎来一波组织结构和战略的调整后，悠享的星巴克在明显提速：6月1日起，原星巴克中国CEO王静瑛（Belinda Wong）将升任星巴克中国董事长兼首席执行官。

星巴克中国CEO王静瑛

与此同时，星巴克中国现有全部业务将重组为“星巴克零售” 和“数字创新” 两个业务单元，分别由首席运营官蔡德粦和数字创新总经理刘文娟负责。

首席运营官蔡德粦和数字创新总经理刘文娟

这次调整透露了以下几个方面的信息：

首先，星巴克中国区的形势很紧张。

2018Q3，星巴克中国区门店同店销售同比下降2%，2018Q4，在全球营收增长11%，同店销售额增长3%的大好形势下，中国区门店同店销售只增长了1%，星巴克的全球第二大市场竟然成为一块短板，所以星巴克对中国区的调整如箭在弦上，不得不发。

其次，重点布局数字版块。

从这次调整的几位主要负责人来看，王静瑛此前曾推动星巴克和饿了么、盒马的合作，刘文娟经手过和微信合作的“用星说”及和阿里巴巴合作的“专星送”，在数字化运作上有一定的经验，也说明星巴克正在重点布局数字版块。

最后，外部压力增大。

截止3月31日，星巴克中国共有3789家门店。在2019财年第二季度财报后电话会议上，星巴克提出了每年600家新店，到 2022年，在华门店数量达到 6000 家的“激进式”的目标。

但比起瑞幸咖啡刚刚在瑞幸咖啡全球合作伙伴大会提出的在2021年底建成10000家门店的目标，星巴克的这个开店目标不是太激进了，而是太保守了！

瑞幸咖啡咄咄逼人的气势，星巴克感受到了吗？

中国咖啡市场很小，能活下来的只有一个

作为一个2018年才试运营的咖啡新贵，瑞幸咖啡这两年的发展太快了。

上线刚刚一年，瑞幸咖啡已经在全国建成2370家门店，其中一线城市的门店数量并不落后于星巴克。

成立不到一年半，瑞幸咖啡已经迅速登陆纳斯达克，成为世界上从公司成立到IPO最快的公司。

瑞幸咖啡是怎么做到的？

首先，有针对性的扩张计划。

简单回顾一下瑞幸咖啡这几年的开店情况就可以发现，瑞幸咖啡走的是从一线城市向二三线城市的扩张路线，这些城市的用户经济能力突出，对新的生活方式有很强认知感，对互联网咖啡的接纳程度也很高，所以业务推广相对容易得多。

其次，找到合理的价格空间。

瑞幸咖啡的单品消费区间在15元到30元之间，而星巴克的消费区间在30元-55元之间，所以，瑞幸咖啡从来不违言利用价格优势占领市场的野心。

这还不算，根据瑞幸咖啡创始人钱治亚透露，瑞幸咖啡单杯成本已经从2018年一季度的28.0元人民币降至2019年一季度的13.3元人民币，也就是说，在进一步争夺新客户方面，瑞幸咖啡还有很大的想象空间。

最后，开创互联网咖啡模式。

统计显示，2019年第一季度，瑞幸咖啡超过95%的门店是快取店和外卖厨房，其中快取店占91.3%，悠享店仅占4.6%，瑞幸咖啡的模式从根本上适应了移动互联网的需要。

由此可见，瑞幸咖啡发展速度虽然很快，但是其志不在小，具备很强的策略性。

正如瑞幸咖啡董事长陆正耀所说的：瑞幸咖啡狂奔是真的，但是并不是蒙眼。

瑞幸咖啡跑得这么快，真相也许只有一个：中国咖啡市场很小，最后能活下来的只有一个！

毕竟在中国，咖啡从来都不是主流饮食，也不是生活刚需，特别是随着人们对健康食品的重视，富含糖奶油的咖啡的吸引力其实并不大。

正如一位网友所说的：作为一个偶尔可以喝一下咖啡的消费者，现在能够喝到低成本的咖啡，烧的还是资本方的钱，这种劫富济贫的好事，还有什么好BB的？

国内咖啡市场花落谁家？

客观而言，星巴克能成长为和麦当劳肯得德一样齐名的世界性企业，本身就证明了它的伟大。

所以，不能正确的理解星巴克的伟大，就不算是成熟的从业者。

比如说，很长一段时间以来，星巴克都在坚持：咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费。

这也难怪，在国外，咖啡文化长期以来一直得到很好的传承。

比如说，一代文豪巴尔扎克在咖啡馆创作了很多不朽的传世名作，巴翁一生喝了5万多杯咖啡，平均每天6杯多，他自己都说：我不在家，就在咖啡馆；不在咖啡馆，就在去咖啡馆的路上。

这些年在中国，星巴克也一直用心做咖啡，用心宣扬自己的咖啡文化。

以至于尽管从1999年星巴克就开始向互联网公司转变了，很多人还是不习惯。

他们的理由也很充分：星巴克都像瑞幸那样送外卖了，我还去星巴克干什么？

但这些年中国市场变化太快了，快得一直走悠享路线的星巴克也坐不住了：

2018年8月，星巴克牵手阿里，利用饿了么的配送体系推出了“专星送”服务。

2019年5月21日，星巴克中国推出了“啡快Starbucks Now”服务：用户通过星巴克App可以选择最近门店下单，然后到店领取咖啡。

但是，很多人也有这样的疑惑：一直主打“第三空间”理论的星巴克，它的核心竞争力会不会就此丢失？

正如瑞幸咖啡联合创始人郭谨所说的，同款的产品、同样的供应商，为什么瑞幸能把价格降到更多？你的成本结构不变化，加上外卖费用和品牌溢价，只能让消费者付出更多，这其实是没有核心竞争力的，外卖也根本不是核心竞争力。

虽然我也不大喝瑞幸咖啡，但总觉得这话也没有什么大错。