近日，中国执行信息公开网透露，暴风集团新增2条失信被执行人信息。

事实上，这已经是今年暴风第三次被列入失信者名单！

据暴风2018年年度报告显示，公司实现营业总收入11.3亿元，同比下降41.2%；实现归属于母公司所有者的净利润-10.9亿元，同比暴跌超过2000%，去年为5513.9万元，未能维持盈利状态。

尽管创始人冯鑫已竭尽全力，想要力挽颓势，但上市四年的暴风，如今市值却不到巅峰时期的十分之一，不禁令人唏嘘。

被称作“第二个乐视”的暴风，究竟是如何作死的？

一、曾有“妖股”之称，用户数2.8亿        

“眼见他起高台，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。”

对于见证互联网发展的70后、80后以及90后来说，暴风影音绝对是一个大神级播放器，毕竟不是每一款软件都能破解680种格式的。

辉煌时期，暴风的活跃用户达4000万，用户总数发展到了2.8亿，每天上线用户2500万，仅此于当时的QQ。

2015年3月，暴风正式在国内创业板挂牌上市。

作为当时A股市场不多见的互联网公司，暴风一经上市，就受到了不少资本的青睐。

短短40天，暴风势如破竹，收获36个涨停板，股价从7.14元狂飙至327.01元，市值最高时超过400亿，因此荣获“妖股”之称。

当时，暴风的主要经营模式为“免费+广告”，截至2014年，暴风的主要收入都聚焦在广告信息发布与推广上，所占比例超过95%。

2015年5月，冯鑫放弃了工具型视频企业的定位，提出向“全球DT大娱乐”进行战略转型。

冯鑫想要打造互联网娱乐平台与生态，将VR、体育直播、电视作为未来的发展方向。

然而，世事难料，骄人的成绩，与逐渐扩张的商业版图，还是让创始人开始“膨胀”了。

二、暴风是如何作死的？

1.盈利少，资金链脆弱

为了解决盈利模式单一的问题，暴风进军了AR、VR、智能电视等多个领域。

然而，暴风整体利润来源匮乏，多元化盈利薄弱。

首先，VR与AR被证明是伪风口，做这个领域的企业基本没有能形成真正盈利的商业模式。

其次，暴风的智能电视所在的市场，竞争异常激烈，再加上电视是一个周期长、高投入、高风险的市场。亏损很容易发生。

最后，三次并购投资因为高于市场价格几十倍甚至上百倍的溢价导致饱受争议，最终证监会拒绝了暴风集团的收购方案。

这几件事导致暴风整体利润来源匮乏，缺乏多元化的现金流。

2.重概念，轻战略

暴风上市后，冯鑫举办过一场发布会，公布了“DT大文娱战略”。

冯鑫称，暴风科技将全面实现转型，从一家网络视频公司转为DT时代的互联网娱乐平台。

冯鑫还说，暴风将从以他为中心，转为以用户大数据、用户画像为中心，并与音乐、视频、游戏等所有产业建立联系。

不久之后，暴风将“DT大文娱战略”具体拆解为N421：

依托4块屏幕（PC、手机、VR、TV），2块内容再生平台（影业、体育），以DT这一项技术打通平台与服务。

事实上，即使是暴风内部的高管，也很难解释清楚到底何为“DT大文娱战略”，这种新概念的玩法，很容易让人联想到贾跃亭提到过的“生态化反”，玄而又玄，不明所以。

即便是到了乐视模式崩塌，在暴风中高层会议上，也没有人提出是否要重新思考暴风的战略。

3.管理效率低下

冯鑫比较信奉“无为而治”，因此，他非常看好小米的扁平化管理。

小米摒弃了传统公司通过制度、流程来进行管理的树状结构。

雷军十分懂得放权，他充分信任下属，不搞层级关系、不评职称、不设KPI，所有人都是平等的。

雷军自己曾说，小米的架构只有三层：联合创始人，部门负责人，员工。

因此，冯鑫开始照搬小米的管理模式，打破了原有的组织架构，每个业务部负责人拥有很大的自自主权。

表面看起来，这种粗放式的管理很人性化，然而，冯鑫恰恰忘记了一点，那就是，雷军笼络来的一批合伙人，各个能力极高，合伙前，各人在其领域，已经小有所成。

相比之下，暴风内部的高层，还远没有达到“优秀”的层级，因此，他们的“自治”就显得心有余而力不足。

因此，冯鑫一转念，开始学习阿里的“三板斧”。

“三板斧”是阿里近二十年来所总结的管理方法论，马云曾对外讲述了三板斧的含义。

上三板斧为：使命、愿景、价值观；下三板斧为：人才、组织、KPI。

于是，冯鑫组织中高层开了三天的培训会，主旨就是：一切问题都是可以被解决的，如果不能解决，说明你没有想清楚。

为了鼓励实施三板斧的方法论，冯鑫还特意设立了一笔奖金。

然而这一次，冯鑫还是高估了他的团队，高估了组织的执行力。

结果，“三板斧”不到半年，就不了了之。

管理缺失，被外界解读为令暴风急转直下的重要原因。

暴风能转危为安么？它就像一个流着血的巨人，在艰难前行。

市场残酷，做企业，应让战略更落地，让概念靠一边。

应多一些实战，少一些想当然。