先来说说关于销售大家普遍带有的偏见，一是“好的销售都是人精，情商需要很高”、二是“我们公司发展不理想，原因就是缺好的销售团队”。

首先，是不是只有“人精”才能成为好销售呢？我的答案是否定的，大家不信可以做个试验，观察几家公司，接触一下他们所有的销售岗的员工，在不知道他们实际的业绩成果的基础上，来猜猜谁是他们公司的Topsales？

按照普遍性认知，Topsales都是那些最幽默、会来事、穿着体面的人，但我实际观察下来，答案不尽相同，甚至从直观上判断，总有一些看起来不是那么“出色”的人，在销售工作上表现非常好。

再来看看“就缺好的销售团队”的问题，对此，我觉得实际情况应该分为三种：

一是有好产品，但卖的不好不快；

二是产品、商业模式行不通，卖的也不好；

三是产品不比竞品差，商业模式也是市场成熟做法，卖的效果却不好。

其中第二种情况属于没救，第一种情况比较好解决，第三种情况是市场上绝大多数公司的或多或少会遇到的状况。以上两大问题实际上是“什么人适合做销售”与“公司如何正确认知与定位销售工作”？解答这两个问题之前，我们需要弄明白，为什么需要销售？

销售的目的在于帮企业把产品卖出去，为什么需要通过销售而不是通过市场推广，让客户主动来签单？

尤其是对于toB业务型公司，企业还必须建立合格的销售团队。一是因为企业客户决策链条长，采购决策相对理性与复杂，需要人工去逐步打通，甚至定制化方案。

其次，对于企业自身产品而言，绝大部分都不是完胜竞品，有优点有缺点，需要靠人的智慧扬长避短找到合适的突破口。

由此，企业产品的努力方向在尽可能扩大产品与定价的优势，从某种角度上也可以说，企业应该是让推销变得多余。而销售本身要明白，完美的产品基本是不存在的，自己的使命就是把不完美的产品卖给最合适的客户，两方共同努力，企业才会有良性的发展。

主观的说，做销售的门槛并不高，但绝不是没要求，比如说起码不能太笨，所谓聪明或笨并不是指智商高低，或者说是学习能力，否则只需要学历高的人员就能满足成为好销售的基础。

个人认为，好销售苗子的核心在于认知能力，这和学历无关，认知能力简单的说就是对一件事的常识性判断与消化运用能力，比如你是卖电脑的，上门推销被企业拒绝，但你看到他们公司前台桌子上摆着办公家具的产品手册，你大概就能判断他们公司有新人员扩张，那么拒绝你并不是因为他们公司没需求。

但要说有什么标准答案或者途径可以让你能快速判断客户有没有实际需求，这就很难路径化了，也无从进行标准化培训，这需要考验销售人员自身的认知能力。所以招聘销售人员，尤其是销售新兵，关键是要对其认知能力进行判断，一般来说机灵、反应快的人潜力大。

在认知能力合格的基础上，如何成为一名好的销售呢？

我的总结是四点：勤奋、细心、放松与反思。

所谓勤奋，就是必须保证足够的拜访量和持续的专业学习，从获取客户到最后签单都是漏斗模型，初期把握客户的能力差，那就多拜访，最后能签单的成绩也不至于太差，并通过持续的专业学习提高自己的签单率。

所谓细心，指的是多方面的，比如在拜访客户前做好前期准备工作，客户有心无心提到的事情，用心记住。

所谓放松，指的是在和客户交流时需要放松，销售新手很容易出现的问题是脑子里预设的东西太多，这样很容易在实际交流过程中脑子一片空白，不知道说什么，尴尬的要死，临场时最需要的是放下包袱，像老朋友一样去沟通，说错了不要紧也不要怕。

所谓反思就是时常需要总结回顾自己过往的工作，有什么不足，有什么需要提高。

基本上切实做好以上4点，都可以在不长的时间内成为一名合格的销售人员，其中的重中之重是“勤奋”二字，所以为什么有的人看起来很适合做销售，但没做好？主要原因就是不够勤奋。

同时销售Leader在决定团队人员谁去谁留的问题上不光要看实际产出，还要判断每个人的潜力大小，一般经过培训与实操3个月后，某人员还在问诸如“假如客户不理我，我该怎么办？”这类的低质量问题，基本就可以直接PASS了，那么什么样的问题是相对高质量的呢？比如“我在和某客户的沟通中说到，某类企业因为什么什么情况，可能对我们产品有需求，我们是不是要尝试开发一下？”

此外，人都是有惰性的，如何保证团队人员能够积极主动去工作，本质上是要让他们有热情，去珍惜这份工作。有些leader会想着去忽悠去画饼，这其实解决不了长期问题，其中的核心在于给予合适的业绩回报与职务晋升规则并且不能随意更改规则，同时企业文化最起码要做到对人的尊重与公平。

1. 聚焦、聚焦再聚焦

“销售做久了，把谁都当成客户”，这是一句销售名言，意思很简单，就是努力发现潜在的生意机会，不断拓展客户边界。但对大多数人或企业而言，这点不仅不能有所帮助，反而会被其害。

通常还没经过实证，大多数企业都会高估自己的产品和市场的接受程度，而对于大多数企业来说，做出完美的产品基本不可能，只能做到有特色，也就是说产品有优势有劣势，要把不完美的产品卖出去，就需要扬长避短，而解决这个问题最简单的方法，就是找到市场上的某类客户对产品的优势接纳度最高，并且劣势对他们的影响最小，这类的客户被称为核心客户，投入最大兵力把这部分快速吃进，销售人员的精力是有限的，要把精力花在概率大的事情上。

最怕的是主观臆断，觉得这样会把自己的生意看小了，觉得好销售应该是万能的，有条件要上没有条件创造条件也要上，尤其是因为运气或者个人关系等因素偶尔签了几个非核心客户，主观上更容易产生天下皆为我客户的妄想。对此，我的建议是即使非核心客户比核心客户签单金额大、名义毛利更高，只要是签约概率低，在初期阶段都要划归为次要开拓客户类型。

2. 最好的销售培训，是能够干好客户日常的业务

不少人认为销售培训应该是关于销售技巧方面的提升，其实当销售能够准确的找到核心客户群并理解客户日常业务，销售技巧对最后成单起的作用并不大。所以，成为合格销售的前提是你能非常好的理解客户在实际业务过程中的痛点，并且听人说一百遍，不如实际去干一遍。

在实践的过程中，认知能力强的销售能发现可能连他客户都没有察觉的问题和解决办法，从而无论是在和客人沟通洽谈还是企业内部沟通上会产生很多靠谱的好点子。

同时，销售leader还需要从产业链的角度上向团队成员介绍行业情况，让大家能够全面的明白客户、同业公司与竞品公司处于一个什么位置和特点。在以上两点做好的基础上，产品知识、销售技能的培训才会有效果。

3. 手握一副牌，灵活运用

俗话说“东西是死的，人是活的”，好销售和客户沟通时，手里应该握着一副牌，根据客户情况灵活组合，从而给到客户最合适的解决方案。实现这一能力的前提除了销售自身的机灵程度外，还需要对公司产品优化和其他部门同事的支持能力有准确的判断。

对此，企业一方面要加强销售关于产品专业知识的培训，一方面还需要从组织结构上进行优化，尽量不要为部门协调上设置屏障，可以以项目或者以事业部的形式设立小型的多职能团队。

这样的好处是一方面让前端销售能够更好的理解公司到底有什么以及能做到什么？另一方面也可以减少因部分割裂所产生相互责任推诿，优化客户体验。

销售大师杰弗里·吉特默的名言“不要在和客户成为朋友前，向他兜售任何东西”，相信大家都明白卖货先卖人的道理。但不是所有人都是天生自来熟、有亲和力或者比较外向的，是不是对于销售这个岗位，偏内向的人就天生矮一截呢？我觉得不是的，“先交朋友”目的在哪？

无非是通过和客户建立友情获取信任感，从而影响客户的采购决策，那么有个问题，获取信任感就只有交朋友这一种办法吗？

答案显然是否定的，我们可以回想一下，你自己买过的所有东西或者替公司做出的采购决策，有几次是因为你和卖家存在朋友关系？

我想绝大部分你和卖家的交情都谈不上朋友吧？但有一点可以肯定，你绝大部分的采购决策都是基于相信预购商品或服务是最合适你的基础上做出的。那么还有什么方式能让客户产生信任呢？

我想先来讲一个例子：

一直以来我觉得保险行业的销售是最棒的，行业口碑那么差，保险产品又是摸不着的东西，更多是卖一个理念，对我的理解来说是很难卖的。

有一次我问一个保险公司的朋友，他们公司的Topsales是怎样的？有什么诀窍吗？

他和我说到一个案例还挺有启发的。保险公司的常规销售套路是举办免费的餐会，邀请潜在客户参加，然后销售人员在会中促成交易。普通销售人员大部分就产品谈产品，硬上攀关系，而那个Topsales呢，他从不直接向客户生硬的推荐产品，诀窍是拿着他那本相册往客户面前一摆，前几页是他获得公司的各项奖项，后面全是他和客户的合影，合影的人物绝大多数都是老外一家，有许多知名跨国公司的高管，桌上的客户一看就会觉得这个人不简单，那么多有头有脸的人物都是他的客户，保险找他买准没错。

其实，那些合影人的真实身份绝大部分都是假的，买个立拍得，周末挑一天去外滩找那种拖家带口的老外一起合影，老外本来就比较开放，合影自然愿意，接下来随便给他们取个知名跨国公司的高管职务名称，那些来餐会的人又搞不清楚是真是假，稀里糊涂就信以为真，很自然的就成了他的客户。

1. 塑造氛围

《孙子兵法》有云，上兵伐谋、其次伐交、其次伐兵、其下攻城，意思是说战胜对手最好的方式是通过谋略，所谓谋略也就是“不战而屈人之兵”，就是说还没打，就让你不敢打我，对此，我的总结就是四个字“塑造氛围”，这在销售工作中的运用也是一样的。

上文提到的保险Topsales的案例，其实给我最大的启发是“最好的销售过程实际上是在塑造一个有利的氛围”。在这里，应该有人会说塑造氛围那不是markting或者搞公司品牌的人的事吗？其实不对的，氛围不处不在，比如，你推荐你们公司时说客户同行中哪些哪些公司也是你的客户，又比如你卖一个产品前说这是限量版的，最终造成的效果都会不一样。

塑造氛围就像编织一张网，这要求我们在销售过程中，首先不要把重心放在产品和对接人本身，想办法先让客户置身于你有计划编织的网里，再来谈产品细节。同时，销售人员本身要大胆表现自己，抓住一切能让自己提高同行认知度的机会，这些都会对最后的签单工作产生积极的影响。

2.  看人下菜

销售既然是一份和人打交道的工作，自然要总结一套适合自己识人待人的方法论，不过这点会比较主观，大部分还是需要自己去摸索，我只能简单说说我的几个原则，希望能对大家有所帮助。

原则一，首先搞清楚目标客户的采购决策流程和KP，在和KP交流的过程中可以适当放大自身的决策权限，不至于让对方觉得和你沟通是白谈。

原则二，按照风格来划分，一般来讲客户人员可以分为德高望重型、故弄玄虚型、专业型、小白型四种。

德高望重型客户一般来说在行业里资历比较老，比较有影响力，和这类客户沟通时要注意放低姿态。其次他们一般都喜欢讲自己的成功故事，可以多将话题引导到这方面，并时不时的给予恰当认可，这样可以快速的拉近彼此距离。假如获得了这类客户的认可，不仅客人自身公司容易达成合作，且也可以以此为跳板快速辐射其他同类客户；

故弄玄虚型客户也是比较普遍的存在，在双方还不熟悉时，对方在沟通过程中一般很喜欢给你抬杠，同时故弄玄虚透露一些你的竞争对手报价比你低，你们行业口碑不行等不良信息。对此，销售人员需要自身定力够强，坚持以我为主的原则，假如出现一时应答不出来的事情，不用急于应对，可以表示先等了解好，在什么时间范围内给到合理的解释；

专业型客户一般非常熟悉你的产品优缺点和竞品情况，面对这类型，一是你需要非常专业同时也可以向公司申请协助，委派专业人员陪同洽谈，切记不要弄虚作假；

小白型客户指的是之前这类产品没有处理经验或者因为客户公司内部原因临时指派非专业部门的人员来处理相关事宜，千万不要以为这类客户好忽悠，可以随便开价，其实面对小白型客户一点也不轻松，除了合作本身，还需要帮助他理顺业务流程和关系，提醒可能会出现的问题和解决办法，这样对方才会觉得和你合作才省心，才能比较好的向上级交差。

原则三，和客户拉近关系，不止在客户办公室这个范围，细心很重要，每次接触客户不要只顾着谈工作，可以谈谈生活、爱好，甚至客户办公桌上放置的小物件，这些都在向你透露出很多有用的信息，假如客户目前有什么个人问题感觉比较棘手，你又恰好能够提供帮助，这些都是快速获取信任、拉近彼此关系的有效方法。

3.  面对灰色

“灰色”的意思就是行业的一些不良规则，最常见的就是回扣问题，这个比较敏感又经常需要面对。现在不少公司会从制度上设置廉洁体系，包括我也看到不少乙方公司也有不行贿的口号，但实话说这点其实很难杜绝，就我个人观点来说，一方面需要坚决否定签不了单是因为没给回扣或者回扣给少的销售想法，明确回扣只是辅助手段，不会是核心因素；另一方面，作为企业本身也需要容忍灰度，腐败是一个社会问题，绝非一家公司能完全置身其外，尤其是需要强销售的公司，不创造规则，也别违反规则。

在实际销售工作中，当客户决策人主动提到回扣问题，反而是好事，一方面说明你已经进入到核心备选中，另一方面借此也可以和决策人形成利益捆绑，对于后续服务包括追讨欠款都有帮助。

领导销售团队是一个很有挑战的事情，每个公司都希望有一支非常棒的销售队伍，有激情、有经验、自律性又强，但这点很难100%都实现，尤其对于初创型公司，往往从零开始，如何尽量少的走弯路？我认为有几个重要的点：

1. 不断迭代，任何时候走到客户面前都不算早

对于销售工作而言，不要进入一个误区，认为先要建立一个完善的销售体系，产品要做完善后再开始有条不紊的销售推进，所谓“不打无准备的仗”，这点对新项目尤其致命。

一是新产品不可能一上来就是完善的，会在相当一段时间处于不断迭代的过程中，并且产品完善方向的正确性来自于客户的真实行为反馈，不去接触客户你就永远是在赌方向，结果十赌九输，做了一堆客户不用的东西；

二是对于中小型创业公司或者新项目组，初期销售的最主要工作是根据样本点的真实反馈缩小销售目标范围，即使到了成熟阶段确定了一套行之有效的打法，更重要的也是坚决执行与解决实际问题。个人比较反对销售管理层养成待办公室习惯，大量的时间浪费在各种务虚会和所谓销售辅助资料准备上，即使销售职级再高也要把大量的时间用在客户身上，长期在一线才能会有准确的市场感觉。所以，好的销售管理本质上是引领而不是管束。

2. “样板市场急不得，全国市场慢不得”

“样板市场急不得，全国市场慢不得”，这句话是史玉柱的经典语录，其中对于样板市场建立的重要性是不言而喻的，我经常能听到诸如“我的这个想法得到了某某行业大拿的认可，觉得可行”，“我能搞定什么什么资源，只要一整合就能怎样怎样”，或是“我拜访了几个行业公司，他们说我只要做到什么什么程度，他们就会买”之类的话。不论这些话的真假与否，只要是没有在样板市场上得到证明，都是有待成立的。

同时，只要样本市场运营中没有得到好的数据反馈，都不可以进行扩张计划。只要客户实际的使用和购买数据不理想，那么就能说明要么需求不存在，要么产品不够好。同时要注意一个现象，基本上任何一个不痛不痒的产品都或多或少有一些死忠粉客户，会给你很多正向的反馈，假如基于此来自我安慰，抱有教育市场、教育客户的幻想，认为只是时间问题，那么肯定是大错特错了。可以说只要是绝大部分目标客户购买使用数据不理想，就能断定所建样板市场不成立，团队需要果断调整。所以，一切销售扩张的工作都必须建立在样本市场成立的基础上。

3. 可量化、可扩张

在确立核心客户群是谁的前提下，销售管理的一个核心在于建立一套行之有用的销售打法，好的销售打法一般分成三个部分：

1）挑选范本人员，设置可量化的销售过程检查指标

不要以公司最优秀的销售为范本，主要是因为这类销售普遍自身行业经验和人脉都非常丰富，沟通能力也非常强，这些都是一般销售人员初期很难具备的硬性条件。最好是以公司中上游能力的销售人员为范本，相对可操作性更强些。确立范本后，将整个销售流程分成若干部分，一是确立每个部分工作需要达到什么结果，二是量化每部分工作所需的基础量和时间。比如我们可以把整个销售流程分成客户筛选、客户拜访、方案确定、报价、价格谈判、签约、催款、售后等环节，并对每个环节的基础数量和所需达到的阶段性工作成绩进行明确指标，比如客户筛选环节需要每天打陌拜电话50个，比如客户拜访环节需要三次，第一次需要了解到客户公司的规模，年度采购计划，关键决策人，第二次拜访需要向客户关键决策人介绍公司的情况有产品特点等等。

2）唯有套路得人心

销售需要套路，除了最基础的话术、销售资料准备，还需要推行一些比较好的销售打法，比如定期举办行业人员的交流沙龙，比如报价方案多弄几个，来突出主推方案的性价比最高，比如在到某个环节，一定要交由高级别销售来主导处理，以增加成单概率......

3) 流程监控，结果才有保证

销售流程的分解和量化，好处在于：一是帮助销售人员意识明确，每一步要干嘛，要做成什么样子，二是公司更好的监督、帮助每个销售人员的进步，通过每步工作的成绩反馈，可以知道每个销售在哪些环节做的不到位，需要改进提升。同时，公司未来的销售业绩预计不用拍脑袋，或者盲目人员做加法，大量的招聘销售。我们可以就哪些销售环节有改进空间，推行新的方法，在不增加人员的基础上提升整体业绩，同时也可以相对靠谱的制定下一阶段的销售指标。

4. 成本控制

公司关于销售方面的支出除了销售人员的工资与奖金外，还有大量的钱花费在差旅与商务宴请上。

大企业一般对差旅、商务宴请方面有比较成熟的制度规范，但对于中小企业，这块的签字报销权限都基本掌握在销售总监手上，销售总监手紧一些成本控制的好些，手松一些就会造成浪费。并且和销售总监个人走得近的人员报销方面更为方便，这样也会造成一定的不公平。

对此，我的观点是销售员个人要具备投入产出意识，我们去一个城市出差能不能多跑几个客户？不是太关键的客户决策人，我们就不要乱请人吃饭？起码得把花出去的钱给赚回来。旧社会的师傅出远门给东家办差，食宿都是很差的，并不是吃不起，而是“给东家省钱”是一条基本的职业操守。

另外要注意，公司层面严控差旅成本的目的不光是为了降成本，而是辛辛苦苦赚来的钱浪费在饭店、酒店上就太不值当了，宁可把这些钱直接发给销售员也比花在这些地方强，所以，作为企业也可以尝试一个制度，可以对每个级别的人员设定一个合理的差旅、商务宴请额度，假如没超过，剩下的钱以奖金的形式发回给个人。这样就可以将公司成本和个人收益捆绑到一起，也不用制定太复杂、琐碎的管理制度来规定每个人座什么舱等的飞机，什么星级的酒店，增加更多的隐形管理成本。

对于不了解销售岗位的人来说，多数会给销售设定一些偏颇的人设，诸如打鸡血、要求人、门槛低或是大忽悠。在我看来，销售对于一家公司而言就是战场上的战士，成败在此一举，打仗就要讲章法，所以无论是成为一名好的销售或者管理好一支销售队伍，一点也不简单，核心在于要很理性，要重视数据，要遵守最基本的逻辑。