我在大概三四年前就说了一句话：得生鲜者得天下，因为电商的最后一个堡垒就是生鲜。虽然生鲜很大、高频、刚需，但这是一个比较难做的赛道，所以我们一直在寻找下一匹黑马。我们有一个非常大的感受，就是企业进化的速度非常重要，因为很多东西都在变化。

消费者变了：80、90后成为主力，越来越宅、越来越懒、爱表达、爱分享。

首先我想问大家为什么要进化？因为所在环境变了。

第一，消费者变了；

第二，销售渠道变了；

第三，竞争格局变了。

所以我觉得我们创新要与时俱进。

今日资本每年都要做2000多个用户访谈，我自己也会亲自参与很多一对一的访谈。最大的感受是用户越来越宅，越来越懒。

大概去年的时候，我觉得有两件事情让我大跌眼镜：一个就是美团外卖增长非常快。原因是我们的80后、90后不愿意做饭，所以他们就开始叫外卖；还有一个生鲜类产品在小程序中的增长非常快。原因是一部分结了婚的、有了孩子的年轻人还是要做饭。他们做饭，就希望送货上门。所以我们一直觉得，终极的便利就是送货上门。

我上次跟微信的人聊过，微信小程序这么多，哪一个涨得最快？外卖增长得是快，但是生鲜配送，因为基数很小，所以增长得更快。

我有一个例子也可以佐证因为用户懒惰而导致的消费变化。支付宝统治线上支付长达十几年，阿里巴巴是个非常牛、非常值得尊重的企业，从战略到战术到执行都很棒，它垄断了线上支付长达十年之久。但是突然有了微信支付，在比拼线下的时候，我们就发现一个现象，微信支付的比例是支付宝的两倍。

为什么会出现这种情况呢？原因很简单，用户很懒。因为用户大部分时间停留在微信里。如果要用支付宝，就要多点击一下，进入到支付宝的界面，很麻烦。我们也看到了很多商家数据，微信支付是支付宝的两倍。

阿里这么强，它当然拒绝做第二名。然后就开始研究支付前的八大场景，把每个场景都派上铁军，然后一个个跟商家谈，谈各种优惠、忠诚计划。当阿里这个计划停止的时候，数据又下来了，归根结底，用户真的是很懒。

还有一个例子，就是我们看到快手跟抖音的差别：快手做了大概有将近7、8年，其实做得很好，用户留存、用户市场都非常好，也很讲究用户互动。一个屏打开里面有很多选择，用户点击一下，选择喜欢看的内容。但是抖音来了，用户不用选择，机器就可以推荐给你，让你立马得到high点，好像突然整个短视频巨大的增量都给抖音抢走了。本质还是用户很懒。如果你让用户选择，用户选择的动作是希望简单。

所以我们觉得，这个时代是算法的时代。

我们研究淘宝，淘宝突然有一段时间DAU涨得很好，是由于它的算法推荐机制，让消费者越买越high。所以我们觉得，用户的懒惰是商业革命、技术创新最好的机会。

还有一个特征是用户非常爱表达、爱分享。举个例子，在我们访谈中，普通人去购物中心如何选择餐厅呢？如果这一层楼有20-30家的餐厅，在那一刹那，很多年轻人说我要把大众点评拿出来看一下。互联网用户是非常喜欢表达和评价的，他们并不相信电视广告，所以宝洁和欧莱雅不增长了。大家习惯先要到美团点评、淘宝上看看用户评价。

我跟传统行业的老板说，如果你没有一个互联网战略，就没有新用户。因为这些新用户，都是每年的高中毕业生，职高毕业生、大学毕业生，他们只相信用户评价。很多传统行业不增长，就是因为他们不知道如何获取新用户。

1、百货商店：老店同步下滑，日子不好过

2、大卖场：20年辉煌不再，生鲜+干货+房租模式被打破

3、购物中心：供给过剩、业务参差、四菜一汤、百货没人买了

4、社区店：密集开店，做个地头蛇

5、B2C电商：红利不再

1、百货商店，同比下降一直不好过，这个已经是好多年前的事情了。家电、服装、日百都被电商抢走了；麦当劳、肯德基不干了，要求减租。

2、生鲜大卖场：以前是有两个小高峰。早晨起来，老头老太太跳完广场舞，把最新鲜最便宜最好的都挑走了。下午还有个小高峰是白领下班了，但是菜不新鲜、停车很不方便、买菜还需要花时间。所以第二个小高峰没有了，这个时候就出现老店同比下降，不敢开新店了。

3、购物中心，我觉得还是有红利的。中国有6000个购物中心，它以前的业务模式叫四菜一汤。一个好的购物中心，要怎么做？

首先面积要大，10万平以上。四菜一汤，四菜什么意思？一定要有一个永辉、沃尔玛、家乐福这样的大卖场，吸引人买生鲜的；二要有个百货商店，妈妈可以在这边买化妆品，买衣服；三要有游乐场，滑冰、游戏厅，让年轻人娱乐。四，晚上还要有电影院、卡拉OK，满足夜场的生活，这就叫四菜。

一个汤指的是：大量的餐饮。因为餐厅星期一至星期五都有人来吃饭，而买东西只有周末才买。现在餐厅的面积一定要占到商圈的40%以上，以前是占30%。所以餐厅生意不好，是因为同样一个卖场，就这么点人流，供给商家太多，竞争就变得激烈。

所以，购物中心我们觉得还是有红利的，但是要看供应商家好不好。

4、社区店，原本我觉得都要被互联网干掉了。益丰大药房，我们2007年投的时候大概只有70家店，现在大概3500家店。老店每一年同比增长6%-10%，10年下来平均都是这个水平，很厉害。我们就问，以前开店有瓶颈，现在怎么没瓶颈，到底发生什么事情？益丰说以前开店，要跟所有人去抢生意，和卖服装的抢，和卖手机的抢，现在和我抢生意的只剩下卖水果的了。

所以互联网打了很多品类，剩下两个品类它比较难打，一个是卖药的，因为药是有许可证的，不敢随便网上买。另一个就是卖生鲜的，因为生鲜大家很多时候还是要挑挑拣拣的。所以我们觉得看品类，社区生鲜店还是可以密集开店的，做个地头蛇。

5、B2C电商，京东、阿里也赚了很多钱。但是它们的红利不再了，增速也有些放缓。

1、超级平台很值钱

2、新零售风生水起

3、生鲜电商春天来临

超级平台

我们发现，其实用户真正经常使用的APP不超过12个的。原因是什么呢？占的内存大、手机发热，最关键的原因是他们记不住密码，也不敢把这么多密码搞成一样，时间长了就把不常用的那个卸掉。

这就意味着获一个新客很贵，现在基本上是200块钱，你如果要做1亿用户得花多少钱，现在没有几个平台能烧这么多钱了。所以谁有1亿个DAU，谁就是超级平台。超级平台的好处就是说，它可以“长出花来”，可以延伸很多东西。比如美团以前是做团购，然后它立马做了外卖，又做了旅行，又做了转租，做了很多东西。

刚才我说算法对人的影响是非常大的。因为它越来越强大，越来越让你着迷和上瘾，把你的时间都消耗了。超级平台拥有数据，所以它拥有了扩品类和智能推荐的能力，我觉得它们能做非常大的事情。风险投资就是干这样的事，寻找下一个“鲨鱼苗”。

新零售

新零售还是不错的，线上线下打通，带来的差别是什么？

原来你开一个小店，覆盖人群300米-500米；但是我要开一个新零售店，线上线下打通，就可用APP或者小程序覆盖三公里，做到半小时达。一个是300米，一个是三公里，哪个销量大？如果销量变大，固定成本，人工房租都是一样的，人效和坪效会非常高，那就可以立马把毛利压低，把价格降下来打价格战。也就是说可能我20%毛利就赚钱了，你25%还亏钱，时间一长我就赢了。

所以做新零售的第一个好处是它的坪效不断提升。还有另一个就是数据化的价值。有了APP下单的数据，可以搞个性化推荐，不要小看这一点，数据算法推荐是很值钱的。所以新零售我们是很看好的。

还有一个问题，我们说生鲜电商的春天是不是来临了？这个问题我一直在过去几年问自己?如果是春天，是一个绿色春天还是早春二月？我感觉是早春二月。在这之前有很多生鲜O2O全部挂掉了，那么到底什么东西发生变化？

生鲜市场什么变了？

1、生鲜市场6万亿

2、80%在菜市场，20%在大卖场

3、三股力量进场：社区生鲜店、社区拼团、前置仓的生鲜电商

首先这个市场还是一样巨大的，6万亿，现在有两个主要的玩家，80%菜市场，还有20%的大卖场。菜市场不会马上死掉，但它的市场份额的确在减少。关键是菜场夫妻老婆店的老板，年龄大了以后，下一代90后不愿意接班，慢慢就干不动了，退出这个舞台。新区的菜市场，都被做零售的永辉生活、谊品包围起来。

那么现在，我们看到有三股新势力已经进入这个赛道，一个就是社区生鲜店、一个是社区拼团、另一个是前置仓的生鲜电商。

前置仓的春天是否来临？

1、用户：小区住户vs办公室白领

2、场景：买菜vs买水果

3、获客方式：微信红包vs地推

小区住户和办公室白领的定位不一样。叮咚买菜做的是一个新的品类——蔬菜，而以前做的都是办公室白领的市场，卖水果。

卖菜和卖水果的供应链差别非常大。水果是生吃的，天然的属性让供应链不稳定。有的水果是酸的，有的是甜的，有的烂了包起来了也看不清楚。碰到一两次，用户体验很差，用户留存也不高。有的电商天天打折促销给老客户，这样永远没有钱赚，因此很多公司都挂掉了。

而蔬菜则更加高频、更加刚需、更加大众化。用户购买频次两天一次，三天两次。而且菜煮熟了吃，用户满意度比较高。梁总跟我讲了一句话特别打动我，他说生鲜是特别高频的事，所以最重要的不是流量，是留存，是老客户的留存。

我们投了这么多生鲜，我大概知道，做好一日三餐需要800个SKU，多了动销会很难。但这800个需要很精准。这个小区有钱，要吃点海鲜；那个小区房价一般吃点河鲜，那个小区吃点青菜就好了，要做到千店千面。刚才来路上，我还对梁总说，说你要什么我帮你搞定，梁总说还要我帮他找算法工程师。

所以只有开发APP，积累数据才能做到这一点，之后会越来越精准。而且还有一个特点，现在年轻人，他们不仅要买，还要看；不仅看图片还要看视频。你去淘宝买东西，点开详情页，他们都是短视频推荐。因为转化率又高了很多，花的时间又多了许多。

还有一个原因，原来送货上门一小时，一小时不尴不尬。因为我想过这个问题，一个白领要烧饭，7点半要吃饭，5点半要想买什么菜。如果半小时达，我可以在下班路上就把菜买好，然后到家马上烧。所以我觉得半小时跟一小时有本质的差别。将来叮咚的目标是在上海开500个仓，这意味着我们可以15分钟送达，那个杀伤力是非常强大的。

而且，生鲜是高频刚需的流量入口。但是有了这个流量，你说是不是还可以卖标品？能不能冬天卖被子，夏天卖凉席，甚至卖一点酒，客单价也不低。所以呢，我觉得如果谁拿下生鲜，就拥有了流量入口，就可以加东西，这是非常有想象力的。

另外一个，生鲜的门槛不是很高，当竞争来临的时候靠什么？虽然你不能成为全人民的生鲜主流渠道，但是你要成为一部分人的生鲜渠道。如果你不是主流渠道，那用户就想不起来，就得老打广告，这个是过时的。因为生鲜是高频刚需，要让用户自己主动来买，本来这个赚的就是辛苦钱，客单也不高，毛利也不高，一定要老客户忠实于你。我们判断做电商最核心的数据，老客户是不是越买越多。

我们看上海的家庭在生鲜上每个月花费1500元-2000元，那么能不能占到1500元-2000元的50%以上。用户不可能全都在一个渠道消费，是肯定还有一部分要去盒马和别的地方，因为那边有进口的酒和餐。

刚才我讲了很多生意模式，现在我讲创新，我经常跟跟企业家聊天，我有时候觉得创始人年纪大，是一个企业发展最大的错。有句话说：“你没什么错，你就是老。”

老了是什么意思？就是说他以前那个成功的法宝在现在的生意场上，不管用。之前销售不是搞加盟商、就是经销商，产品抄袭人家品牌，再找一个电视台拼命广告轰炸就行了，但这个时代已经过去了。

老的人，他们对新用户80后、90后洞察不够，所以我觉得高管团队一定要定期地换药。老板自己要学习，组织要不断进化，对产品创新迭代能力的提高要迅速。

以前的“老革命”有个特点，个人很牛，但下面都是绵羊，挺怂的。这种做法执行力是强，但没多大创新能力，所以大公司有时候很官僚主义。但是也有例外的，有一些创始人他是每天都在与时俱进的。其实我最尊重的就是我的偶像巴菲特，但是我最欣赏的创始人应该是贝索斯。

贝索斯有一点，学习能力很强，他以前也是做生鲜，做了很久不赚钱。后来他就想Costco怎么赚钱，就去向Costco创始人学习，学回来之后就搞了一个Prime。

Costco的创始人说，我跟每个人讲都要学习归纳，也并不后悔跟他讲我的商业基础，他很快就学到了。而且亚马逊以前是不做服装的，然后他听说阿里巴巴要在美国上市。一个神秘的人戴着帽子坐在那，那个人就是贝索斯，回去之后就做服装。

我看亚马逊的年报特别爽，每年都能看到不一样的点。你们如果没有做零售，没有看过贝索斯在1997年写的股东协议，我讲一下。他在1997年把所有的零售的逻辑讲完了，他说零售的核心就是三条：第一，产品是下功夫；第二，价格要实惠；第三速度要快。

他说要做长期的战略不做短期的，看的是现金流，要做大胆的决策。他真的是很明白，这是一个与时俱进的典范。

我们再看其他的老板。沃尔玛的SAM他一天怎么过日子的？我特别喜欢看那个传记，他星期一到星期五开个飞机，到处巡店，星期六会直接在门店开管理团队，很拼；ZARA的老板每一个新的产品出来，他都要亲自过目。ZARA的之前的定价方法是，先拿最低的出厂价，然后一个产品五个价格在五个门店销售，哪个卖好，就定什么价格；腾讯的小马哥什么权力都放弃了，但是产品一直在抓。他们搞的EMAIL，小马哥提了130多个细节的建议，抓产品是一个创新。

第一，要有杀手的直觉，要看到别人看不到的东西，就像梁总他看到的是大家小区一日三餐的需求，是买菜，不是买水果。这就是非常好的洞察，跟别人是不一样的，别人都在搞水果，搞办公室，他在小区搞菜，这就是洞察力。

第二，学习速度要快。我想在座的各位可以扪心自问一下，你们每天花多少时间在阅读，花了多少时间跟比你牛的人聊天，你学习进步的方法是什么？如果你还没想好，就好好思考一下这个问题。我觉得你要有固定的时间阅读，一定要反省学到什么东西。还有要找牛人聊天，不要太多，3到5个，定期、长期、深入地聊一个话题。最后就是团队，也要细化到，每个星期团队有什么进步？我觉得只有这样深挖，你才会看到别人看不到的东西。

第三，志存高远。我一直在说，这个公司有创始人，那个公司有创始人，是老板有个人魅力吗？我觉得不是。是因为你有一个使命愿景，价值观，大家都认同，人家想跟着你一起做这个目标。这个目标足够大、足够牛，让大家愿意放弃很多，来跟你干。是因为你的志存高远，也是因为你有使命愿景价值观。当然你还要愿意分享财富。

第四，内心是否强大，是否够狠。不是说他能爬多高，是他掉下来以后他能再爬过去，这个是很不容易的。竞争总是残酷的，我觉得有这种意志力的人，他一定不怕苦，一定跟你斗到底。是不是够狠指的是，一件事情给他，他敢不敢干，他会不会、能不能干掉竞对。

阿里巴巴有句名言叫什么呢？心肠要好，刀子要快，每年干掉团队里掉队的10%，持续了很多年。所以阿里巴巴的团队厉害，因为不好的员工都被干掉了，留下来的都是精英。华为也是一个技术很牛的企业。他的口号是：“我们要把大学生培养成战士，我们再把战士培养成将军。”现在他们有一句话就是说：“板凳要坐十年冷。”

所以只有这样，它的组织才能够不断地迭代，不要觉得这样太狠。把这个事情讲清楚，大家也能理解。因为企业的使命愿是，价值观是高于一切，这个东西比什么都重要，这样才能让企业的发展有希望。

这是我特别喜欢跟大家分享的一张图。阿里巴巴的人才盘点矩阵中，就明确将员工划分了成了明星、瘦狗、野狗、牛和小白兔五大类。它把员工分成了从业绩、价值观分成三个维度有五种人。如果一个员工他业绩又很好，价值观又很正，他叫“明星”。作为一个企业的创始人或者企业的主管，应该把你的时间花在明星身上，给他们钱、给他们时间、给他们爱，来提升他们。

还有一种就是说业绩不好、价值观也很差，这种人叫瘦狗，就把他们换掉。

比较难做的是，很多企业家说，有个员工业绩很好的，他贡献了业绩的20%，但是这个人品德有问题，吃回扣、拉帮结伙，搞政治斗争，这时你们怎么办？一定要高调改革。阿里巴巴的做法是在中午吃饭的那个大饭堂里面，直接带走。收回扣的人每年送几个到监狱去。很多大企业也是这样子，杀鸡儆猴。

还有一种人叫小白兔，小白兔危害结果更大，小白兔是什么？跟着你干了很多年，勤勤恳恳任劳任怨，没有什么错，就是有业绩不好。乔布斯把这种人叫没有影响力的人，他最大的本事是眼睛上长了一个雷达，看到小白兔就干掉。

小白兔的危害有三点，第一是说小白兔因为业绩不好，他能力不强，那你就去给他补短板。因为小白兔慢慢混时间，他就变大白兔了，直接向你汇报，那么他就会把你时间耗掉。你的时间本来应该花在明星身上，但你却花费在小白兔身上；第二个因为小白兔能力不强，他没有安全感，他找来的人一定比他更弱，把整个公司的员工质量弄得很差；第三个最糟糕，其实公司大部分员工叫游离中间派，他看那个明星升官发财速度很快，他也变成明星，他看小白兔变大白兔，他也变成小白兔。所以一个企业的老板能不能干掉小白兔，就决定一个企业能走多远。

我发现很多企业后来遇到瓶颈，就是这个老板被小白兔包围了，没有进步。其实只需要做一件事——干掉小白兔，不要觉得很狠，这其实也是拯救他们，他们不适合这份工作。大家可能会说干掉这么多小白兔没有用。我告诉你一个真理，打胜仗才是好的。不打胜仗，给再多的钱，再好都没有用，他一定会抛弃你。所以你的标准一定是你的团队能不能打胜仗，所以说干掉小白兔是很重要的。

当然我们刚才讲了很多变化，用户变了、渠道变了、生意模式也变了，竞争又这么激烈，变化太快了跟不上了。但是我觉得有时候，要研究不变的东西，那么什么东西不变？

第一，人性是不变的，人会越来越懒，这会产生就很多生意模式。包括我们所说的送货上半小时达，其实就是人越来越懒的表现。

第二，零售的实质不变。贝索斯1997年说的，用户选择的是你卖给他的东西，产品是不是符合客户的喜好，现在有了大数据个性化推荐让这件事变得容易。

第三，价格是不是实惠。我觉得生鲜是高频刚需，但用户还是对价格敏感。所以要做到价格实惠，终极目标成本效率比别人高。用户体验可以做得好，但效率还是要比别人高，这是不变的。

第四，一个企业家，创立企业的初心和使命、愿景、价值观。我觉得这一点很重要。我发现很多企业遇到了瓶颈，是创始人违背了他的初心，忘记了当时自己为什么要创业，这时候就要回到初心。

伟大的企业，他们有一个特点，它创业的时候他都有一个使命，价值观大于功利。

第一个例子是星巴克，它创立时说一个人除了待在家里和办公室，还需要一个地方是第三空间，需要给自己去看个书或者会个朋友的地方。基于这个第三空间，用户进去星巴克的时候会感觉到很舒服，看书没人会催你。后来，第二个CEO说要扩大销售收入，就开始做三明治。用户一进到门店闻到不是咖啡香而是三明治，一股很奇怪的味道。

股东就说你违背了初衷，为了销售，把门店味道弄得很重，顾客受不了。星巴克有段时间将烘培台做得很高，但用户说我需要跟咖啡师有互动，我们俩需要对视，需要微笑。其实星巴克对这种细节很在乎，所以它才能做成第三空间。当然现在第三空间的成本很高了，被瑞幸等抢生意。

第二个例子是宜家，宜家说：“要做老百姓买得起的好家居。”两个关键词：“老百姓买得起”、“好家居”。宜家创始人在他过世之前，已经是欧洲首富了，但他每次出差都是坐经济舱。他说：“如果我坐商务舱，我的高管都会坐商务舱，这个成本上去一定是用户承担的，我就不可能做买得起的好家居产品。”

而他对供应商也是这样，每个品类只选三个，每一年都跟供应商分享增长，但他同时也跟供应商说，要做把价格降下来，或者是一个点，或是两个点。这其实对供应商是好的，所以这么多年宜家的价格没怎么涨起来。

第三个例子，亚马逊说：“我要做世界上最以用户为中心的企业”。之前看到，如果有个中国的用户投诉，贝索斯会深更半夜打电话叫高管起来。当他们开会的时候，有个位置永远是空着的，他说是那是留给消费者的。

我们今日资本成立的时候，当时就定了一个叫：“打造中国企业。”我当时就是把我们的使命愿景价值观说出来。我们在讨论，也有很多人说，我们的愿景应该是投资利益最大化的企业。我说我想做一件事情，比赚钱更牛，我要打造行业第一品牌，帮助创业者打造第一品牌，做一个伟大长期的企业。当这个使命愿景定下来之后，我选择的标准就很简单，就是：这个企业有没有可能变得伟大。