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编辑：风清

来源：营销通

在中国，开超市算得上一笔不错的生意。

近日，有家超市发布了2018财年半年报，半年营收居然高达343.97亿元，同比增长了21.47%；

在此之前，去年底，腾讯小马哥更是斥资42.15亿元入股，却只占5%的股份；没多久，不满足的小马哥再投数十亿才把股权扩增到15%；

可原本，这家超市只是个蜗居福建、卖鱼卖菜的小店，如今却成为门店遍布全国的大型商超品牌！

它就是张轩松创办的永辉超市！

在马云喊出“新零售”概念，一举把大润发、欧尚等大型连锁超市品牌收入囊中时，腾讯为了应对，果断携手永辉超市，一举成为腾讯系的新零售中坚力量！

借款2万元，做啤酒代理起家

1971年10月，张轩松出生在福建省福州市闽侯县。

许是周边大人们的下海创业故事太过精彩，又或许是他骨子里就有着做生意的基因，1990年，还没念完高中的张轩松就主动弃学，投身商海。

没学历没技术，只能去工地搬砖，但搬砖哪里能赚到钱呢？

张轩松借了2万块，做起了啤酒代理商。年轻、肯吃苦，很快他就因为首创的“送货上门”服务，很快他就在整个福州的啤酒批发行业站稳了脚跟，5年不到就赚了200万。

1995年，福州刚刚兴起超市业态，与传统零售小店相比，超市经营的种类繁盛、且理念先进。张轩松经过各方考察断定，超市业态必将成为主流，于是他在福州市古乐路开起了“古乐微利超市”，主营日用品。

虽然后来走了弯路——投资啤酒厂遭遇金融危机，赔的血本无归，但张轩松还是看准了超市行业的大商机。

1998年底，张轩松退出啤酒行业，把全部精力投入进超市经营中。

当时福州的零售业形势逐渐变得紧张起来，台湾零售业连锁巨头好又多和麦德龙、沃尔玛等世界500强企业相继进入福州，张轩松的“小超市”被前后夹击，举步维艰。

要知道，当时大卖场已经成了福州的主流业态，“大鱼”环伺，张轩松哪里还坐得住，再不做点什么，他这小虾米肯定撑不了多久。

要怎么避免和实力雄厚的几大外来巨头正面交锋，又能发挥好自身在零售业务中的核心竞争力呢？

眼光独到，首创把农贸市场“搬进”超市

正面打不过，那就另寻他路。

张轩松决定摒弃寻常超市主营服装、日用品、家电的模式，以“把生鲜农产品搬进现代超市”作为永辉超市的主营方向，将“生鲜区”的经营面积扩大到整个超市的50%—70%。

可能有人就要问了，好好的张轩松怎么会想到把农贸市场“搬”进超市呢？

原来，张轩松意识到，自身的优势在于本土化，而由于供应链的各方面限制，外来巨头们很难在生鲜这一块做好与本地居民的贴近性，而自己选择“农改超”，主攻生鲜市场，不就可以减少与他们的正面交锋，从而还开拓出一片几乎还没有对手的空白市场吗？

想明白了这一点，永辉超市得以绝处逢生。

永辉最初的目标市场定位为家庭主妇、上班族等，以方便消费者为主，永辉的选址不再趋于繁华的中心地段，而是把店开到了居民区、次干道及城乡结合部。

的确，大部分人都不会刻意跑去繁华的商业区买菜，柴米油盐的琐碎，当然是解决起来越方便越好——这也是沃尔玛等大卖场不可能把生鲜作为经营项目的巨头来做的原因。

没有了强有力的竞争对手，自然是要考虑自身的生存和发展了。

大家也都知道，说起客户，主妇们是最最挑剔的。尤其在饮食相关方面，生鲜产品是既要新鲜安全，又要低价实惠。在采购环节上，为了保证采购到的产品新鲜又低价，张轩松可是花了大心思。

永辉组建了一支庞大的采购团队。在海产品上，300人的员工团队直接到海上对接渔船，现场挑货下单；在农产品方面，直接向农场下订单、与农户建立长期合作关系。

这些操作使得其生鲜经营形成了“产、供、销”一体化的运作机制，非本土化专业团队很难复制这种模式，也就无法和永辉竞争，这也是张轩松认定的自身的核心竞争力所在。

巧借互联网东风，

“超级物种”大放异彩！

随着互联网对生活的影响推进，电商的崛起给了实体零售业以巨大的打击，尤其是生活类的线下商超。

还好永辉的经营类别中生鲜是大头，这类注重购物体验，且物流方面难以操作的业务，恰恰是电商的短板，所以受电商影响较小。

但这个高速发展中的世界日新月异，阿里开通盒马鲜生，开启了线下超市完全重构的新零售形式，永辉有危机感了。

以前仗着自己新鲜低价而且客户购物有切身体验，也没有注意到时代在变化，现在都开始专注消费升级、消费分级。很多人都不再是只要求有简单的低价购物，而开始追求更好的消费体验，像永辉以前那样的低价促销而带动的消费，满足不了对生活品质有不同要求的消费者的要求。

思考创新和与时俱进是永辉成功的一大关键。为了提高传统购物模式下消费者的购物体验，他紧跟互联网发展，开设了自助收银、APP扫码购、社区服务等各类新服务项目。

同时，永辉也开始打造超级物种。

超级物种的特殊性，首先就在于选址，每家超级物种都开在城市核心商业区，如小编每周都会去的超级物种深圳购物公园店，就位于福田CBD附近。

其次，它的装修完全颠覆了传统超市的形象，主打暗色系，让你一进去就感觉不一样，很有逼格、很有质感，即使逛得人很多，却不会像传统超市那般寻常，丝毫不影响它高大上的形象。

再次，超级物种的业态布局十分多元和现代化，不仅有全球的商品供你精挑细选，还特设了餐饮区，比如生鱼寿司、海鲜现做等等，满足现代人“现买现做现吃”的需求。

而美食的味道非但不会影响购物环境，反倒让整个空间别有一番滋味，顾客的停留时间也顺其自然地加长。

最后，超级物种十分智能化，自助打秤、自助买单等技术十分娴熟，也不会有导购员上来干扰你，大可随心所欲地逛吃逛吃……

不仅如此，永辉还推出了“高端超市+生鲜餐饮”的新业态，对实体零售和线上销售进行融合，形成了红标店、绿标店、精标店、会员店（永辉生活）和超级物种5种业态。

这样的新零售一体化店铺，也更好地吸引了年轻一代的高消费群体，从而得到更积极的发展。

随着腾讯的入股，永辉在供应链大数据化、管理数据化等方面都将会有更大的提升，想必还会有更大的提升。

人力、服务——永辉另两大必杀技

有些事情，不真正接触就意识不到。张轩松在某次实地调研中发现，一线员工的薪资只有2000多元，这个水平的收入只够维持温饱，员工工作的时候自然提不起干劲。

本来电商和新零售冲击下，实体业更应该用良好的服务来抓住顾客。像店内员工现在这样的服务标准来说的话，不跑才怪，毕竟线下的一大优势就在于消费体验！

永辉的人力资源管理采用了OP合伙人模式。

简单点来说就是为了提高员工工作积极性，避免他们有消极怠工的情况，对员工采用合伙人制度。员工组和企业协定，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。

相当于，员工利益与企业利益挂钩，那么在工作时就会更尽心尽力对待顾客，毕竟事关自身利益。同时，为了减少货物的成本浪费、开源节流，售货员在对待产品时也会更上心，从而减少不必要的损耗。

再有，永辉超市为了更好地服务顾客，可谓是穷尽自身本领。

比如我们前面提到的，为了消费者购物方便，永辉的选址就在“家门口”，基本上，没有大型商超覆盖的住宅区，都有它的覆盖。

现在这个社会，很多女性也有工作，买菜不仅仅是家庭主妇做的事情了，所以生鲜的购买时间也变成了她们下班之后。永辉针对这一点，在晚上下班到十点之间，仍然会有大折扣优惠，这对消费者来说无疑是有巨大吸引力的。

并且，不同于其他超市的生鲜区，一到晚上就只剩下残枝败叶，永辉只要是在营业期间，就一定会有新鲜货品补上，这对要求食品新鲜的顾客来说也是一个及其良好的购物体验。

纵观永辉超市这一路的发展，我们会发现，张轩松令人佩服之处在于，他不仅仅对永辉有着精准的定位，更能做到在时代发展的趋势中，及时思考、不断创新，找准属于自己的发展道路。

或许，这些品质才是真正的成功之道吧！