海底捞创始人张勇曾在接受采访时说过这样一段话——

“家文化”本身是你们的想象，去看一下《资本论》，就知道我是怎么剥削你们的。其实我一点都不善良，算账很清楚。现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！不赚钱，我死了你也死了，这是很简单的道理。

即使这么真诚的言语，也很难让大众的目光从“变态服务”、“家文化”这样时下火热的字眼中挪开，从而忘记曾经一语道出商业本质的话——不以盈利为目的的企业都是耍流氓。

2017年拥有273家门店的海底捞，年收入接近100亿人民币，2018年预计继续扩张200余家店铺，这样的成绩以及海底捞面对未来如此有信心的计划，仅凭借“变态服务”和“家文化”作为海底捞长远发展和经营的核心，显然是没有办法支撑和实现的。

在当下竞争如此激烈的市场上，要想能长久的“活”下来，海底捞“变态服务”背后，究竟还隐藏着怎样的真相？

1. 味道即是体验

在火锅行业，菜式的创新难度大是一个普遍存在的问题。

能过引起顾客注意和新奇的形式，很快就会被同行复制，时效性短，对创新的要求越来越高。绝大多数火锅店都在这个问题上选择的“跟随策略”。

在海底捞，“四宫格”的锅底形式的出现，给顾客一次可以吃四种口味的感觉，在没点菜之前，就在顾客的新题贴上了“物超所值”的标签，且如果你只想用“四宫格”其中的一格来涮火锅，服务员只收你四分之一的锅底钱，行业中还没有第二家能够实现这样操作。

而菜式上，从海底捞历年来的菜单上就可以发现，海底捞在菜式上一直在创新，且过程中不断有爆款产生，海底捞的虾滑、鸭肠、番茄锅底等，在很长一段时间里都是新老客户的必点。而且，每道菜都可以点半份的形式，除了让消费者有了更多可以尝鲜的机会，且在消费者的主观意识中植入了“省钱”的概念。

另一个火锅行业的问题是，火锅口味辨识度低。

在火锅“辣”的口味覆盖下，一家火锅店很难在顾客的心里留下具体的口味，但是用户又是怎么去判断一家火锅店是否好吃呢？

海底捞创始人张勇在初创业时遇到这样的案例——

海底捞初创时，想用并不会做火锅底料，更不会熬汤，甚至连毛肚是什么都不知道，店铺地址也选不好。所以想要生存，职能态度好，客人要什么就快一点，客人有什么不满意就多赔点笑脸，为了让客人满意，送的比卖的多。结果，客人虽然说店里的东西不好吃，却又愿意来。

半年下来，张勇说——如果客人吃得开心，就会夸你的味道好；如果觉得你冷淡，就会说难吃。

于是，最终影响顾客味觉的——是服务。

所以才有了后来海底捞的“变态服务”，客人走出海底捞那一刻的感觉，就是海底捞在他心里留下的的味道，所谓“味道”其实是体验。

2. 布局亦是枷锁

2012年起，海底捞开始实施阿米巴模式，逐渐拆分成六个独立公司，其中较有名气的是蜀海，微海和颐海，分别为海底捞提供供应链、人力资源管理培训、酱料等业务。

这一套拆分在很大程度上降低了海底捞的负担，并实现了企业自主创业、再创业的独立性，同时能更好的实现产业帝国梦。

但，问题来了……

几年的经营，虽然各版块独立自主运作，且取得了不素的成绩，颐海成功上市……但问题就在于，所有子公司目前的60%-80%的业务营收都来自于海底捞餐厅本身。2017年海底捞从颐海购买共26亿食材，从蜀海购买共9亿元酱料，支付微海3500万元人力咨询费用等等……

在供应链和食品酱料的行业里面，蜀海、颐海还是个新手，多数世界巨头和国内大企业早已布局在此，并占领各自的市场份额，同时餐饮行业也有个“同行相轻”的心理，合作的概率微乎其微，哪怕是很佩服你。

所以当海底捞布局产业链的时候，其实也在给自己上了把枷锁，海底捞火锅店成为了绝对性的客户，如果附属的企业要继续活下去，海底捞就必须得强大，而且要越来越强大，需要更多的门店去支撑这个产业航母……

这可能就是海底捞扩张的原因，至少是关键因素之一。必须要更多店来支撑旗下六家公司的业务，才能保持这个产业链顺畅，而这把枷锁在于，当海底捞介于某种因素出现业务下滑，比如卫生问题的不断恶化、当排队的效应不再强烈导致品牌价值下滑、或当下4%的房租红利期过后导致成本上涨……海底捞的危机才会真正来临。

3. 服务沉淀价值

人均70—80的消费水准，海底捞在火锅行业中算是中等消费水平，所以这种定价策略从表面上看，海底捞很可能采取的是“随行就市”的定价法——相同的菜品，价格与同行菜单价格的相差无几。

从成本的角度来看，海底捞拥有自己的旗下的菜品采购、仓储、物流配送的业务，从总体成本上来说，相对于同行的成本是较低的，这样以来，即使是跟随市场的定价方式，对海底捞来说也是一个成本上的优势。

但事实可能并不是如此，从海底捞产品的分析中得出的一条结论——

最终影响顾客味觉的——是服务

以此类推——

最终影响顾客价值感的——也是服务

这个结论也可能是成立的。

从你决定排队开始，你排队的时间成本被一系列服务被淡化；选择锅底的时候，被“四宫格”四分之一的价格冲击第一次；点菜的时候被“可以点半份”的亮点冲击第二次；吃火锅的过程中，被服务员突如其来的惊喜冲击第三次；结账的时候，被突如其来的折扣冲击第四次……如果遇到“变态”的服务员，不知道你会被冲击多少次。

对服务员来说，从你排队开始，你就进入了一个个服务环节，每个环节中的需求都会被满足到，于是，总有一个环节会让你感觉到——这火锅，吃的值。

细思极恐的是，你所感觉的“值”，并不只体现在资金成本上，还体现在时间成本、沉默成本、决策成本、以及最终你有且只能明显感受到的“爽”所组成的。

当你走出海底捞，你的注意力不会完全集中在最后买单的时刻，而是刚刚体验过的整个过程，让你还想来下一次。

4. 品牌压缩成本

海底捞财务数据显示，海底捞的租金成本是4%，远远低于同行的平均水平15%，又通过对海底捞店铺的选址观察，其实海底捞的选址大多数集中在二三级的商圈，很少有一级商圈的门面，避开一级商圈的同时也避开了高额的租金成本，但同时也带来了巨大的隐患，这个我们稍后来说。

而降低租金成本的另一个原因，是海底捞品牌的功劳，品牌溢价不仅能吸引顾客来排队，还能让二三级商圈的物业高兴的笑不拢嘴，毕竟海底捞店铺的平均占地面积在一千平米以上，消耗了二三级商圈大量的剩余面积，双赢的结果，谁又会拒绝呢。

但这种双赢，是建立在商业的本质上的，这就是巨大风险的所在之处，在商言商，之所以物业欢迎海底捞，是因为海底捞的品牌能够足够吸引大量的人来消费，从而提升自己商圈的人气，如果当海底捞排队的效应递减，或者品牌能造成的影响力下降后所呈现出的“不景气”，物业可能会把这4%的机会让给下一个“海底捞”。

同时，选择二三级商圈，等同于放弃了一级商圈的不可再生资源，给竞争对手一个空挡，以及措施一级商圈“自带流量”的天然优势，所以在成本和优势之间的平衡，海底捞选择了成本，也代表着海底捞对于品牌未来的信心。

5. 员工成就未来

关于海底捞如何优待员工、培养员工、尊重员工。各大媒体和公众号已经讲解的非常全面的，这里则节省些文字，但有一个点需要补充的，就是——员工的需求就是大众的需求，员工的未来就是企业的未来。

海底捞大多数员工都来自农村或者城市的底层劳动人民，他们的需求更多的可能是金钱上的满足和人格上的尊重。电影芳华说到这样一句话——

一个始终不被善待的人，最能识得善良。

而底层劳动人民来到城市，他们渴望融入城市，渴望在这里得到一份温饱，像曾经他们在电视里看到的那样，可以通过努力在城市里出人头地，被人尊重，并过上好的生活。而海底捞解决了他们这些需求，哪怕本质上这是一场商业中的交易。

所以当他们站在服务者这个角色上，那份对待人真诚，是没有办法像“空姐式微笑”那样训练出来的，他们天生拥有共情的能力，能够敏感的察觉你的一举一动，因为他们中绝大多数人都是发自内心的想服务好你，让你开开心心的吃一顿饭，仅此而已。

很多人把这一部分当做是海底捞的核心，并通过媒体自造“变态服务”和“家文化”这样的网络新词，但是往往尝试学习海底捞服务形式和员工关怀的同行，都不尽人意，除了学的不到位不彻底，更多的是他们不清楚，本质上，这是海底捞的内部营销。

餐饮行业从业者普遍面临的环境就是——工时长、薪资低、会遇到不被人尊重的情况……而海底捞在企业创建初期就提出了“用双手改变命运”以及“把员工当家人看待”的企业文化，并且他们做到了。再结合“放权”策略，把信任放在了行动上，而不是口号上，让海底捞的员工成为了真正意义上的“主人翁”。

“绝不空降高管”是海底捞一开始就提出和落实的政策，所以迄今为止，海底捞没有一个空降的高管，所有管理人员都必须从一线服务员做起，这给了很多人希望和机会，让一线的服务员看到，“改变命运”从来不是说说而已。

这样的经营政策，在海底捞的数据上体现的非常明显，一是海底捞的人员流失率低于10%，行业平均流失率为26.8%；二是海底捞在上市之前已经培养了200多名储备店长，可随时上岗。

这意味着，海底捞在人力培训的成本上，又狠狠的省了一笔，而且这种批量的人才培养，应对上市后的扩张来说，是一个非常有利的底牌。

事实证明，我们大多数时候可能因为为了获取顾客，而忽略了内部人才的培养，我们在学习海底捞表面的“变态服务”时，从来没有问过自己，“变态服务”从何而来，又去往何处？

人才，决定企业的未来。

6. 结  语

无论如何，海底捞无疑是当前餐饮赛道上的领跑选手，它在企业文化和管理体系上的领先属于那种“很容易看明白，但又不容易模仿和超越”的核心能力。不仅给餐饮行业创立了标杆，更给各行各业带来了启发。

而海底捞，也完美的诠释了彼得·德鲁克的那句话——

所有行业只有一个行业，就是服务行业。

本文转自：新零售老板内参 ，作者：王超 / 苏相如

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