这就是我今天要分享的话题——从运营战略的制定到策略的执行。

首先介绍一下我自己。我现在自己创业，做了一家名为核桃脑洞的咨询公司，帮助创业者寻找第二条增长曲线。在此之前，我是一家C轮的K12英语教育公司任CMO兼合伙人。再之前是在创新工场投后部门，为创新工场投资的三百多个公司提供市场、商务、产品运营等方面咨询服务，所以咨询也算我做了四五年的工作了。

而实战经验，则是在更之前，2011年加入新浪微博，直到2014年底离开，亲历新浪微博从几千万到五个亿用户的增长。在这个过程中我扮演的角色是运营策略部门，也是后来自己推动去组建的用户运营部门。

所以，其实在我过往的经历中，一直是站在运营策略的角度，看产品增量空间是否见顶？如果增量空间到顶，我的增长策略要不要发生一些变化，以及我当下的增量空间是否还符合我当下的发展阶段，这是我过去十多年运营工作当中一直面临的问题。也是我今天要分享的主题。

我今天分享的两大部分，第一部分讲的高大上，通过上帝视角，看运营战略究竟如何制定？

第二块是运营如何从战略层面执行落地？我们制订了这样的战略，它怎么样能够更好的执行落地，这也是对于中层管理者，最大的痛点。

通过上帝视角，看运营战略究竟如何制定？

从战略制定到最后执行落地，其实我们会经历这样的三步。

第一步是定战略。战略是决策层带来的，可能是公司CXO级别的人坐在一起讨论今年的战略到底定在哪个方向。

定了之后就到我们的中层。中层把战略变成相应的策略，包含产品更新的策略，运营方向的策略、增长策略，商务策略，市场策略等等。

最后把策略执行落地的是基层员工，这是我们整个从战略导策略到执行的三步。

▌ 战略，才是导致公司失败的根本！

再回来说战略。

因为工作的原因，我时常会见到很多创业者，他们见到我的时候常常会问我某个事情该如何执行。比如说：“我能不能做这样的事情？或者是，我今年要达到这样一个目标，采取什么样的手段是对的？”

这个时候，我通常会希望他们先想一想，你今年的战略目标是什么，而不是策略目标是什么。因为战略是从根本上决定胜负的。

这里举一个商学院非常经典的例子——柯达。

当年在胶片相机时代，柯达是无可争议的王者，我们在路上经常到一百米看到一家柯达相机店。

现在，我们当然可以事后春秋的说，因为数码相机的出现导致它断崖式的下跌，如果只是这样，为什么这么多年它一直是商学院的经典案例？

原因是，数码相机的技术是柯达的一个工程师先发现的，他汇报给当时的CEO，但是当时CEO看过之后他说好，这个发现很好，但是不要让别人知道，他选择把它藏起来。

今天，我们当然可以指责柯达说，数码相机会革你的命，你为什么不愿意让你的工程师开发出来？

但是对于大公司来说，也恰恰是因为他作为一个上市公司，要对自己的管理层，要对自己的董事会，要对自己的投资人对自己的股民负责，他没有办法把自己的一个绝对的利润空间放弃掉去研发一个有可能会破坏自己，危害绝对利润空间的产品。这就是我们所说的创新者的窘境。

这里可以再分享一个更近一点的例子。前两天，人人网卖了，一代人的青春回忆。我曾经经历过它非常火的时代，那时候我已经工作了，早上去种菜，大半夜起来还得把种的菜收一收。即使如此火热，最终，人人网还是不得不转手出去。

回过头来看，当时它很大的战略失误，是忽视了移动端发展，这里面，当然有创始人他自己的考量。可回过头去看，当时所有的中层和策略层，以及它底下执行员工做的不努力吗？并没有。是因为增长策略没有效吗？也不是。问题的根本其实是战略方向没有效。

当你没有及时调整你的船头去顺应整个商业市场发展的话，有的时候就是越努力越尴尬。

 

我们经常看到一张图，把产品从零到一，一直到最后衰落分成了四个阶段，分别是导入期、成长期、成熟期和衰退期。在这四个阶段中，有两个非常重要的阶段是需要我们时刻关注战略方向。

第一个是导入期，也就是从零到一的过程。从零到一的过程是市场切入的过程，也是我们创业者在需要去考虑我到底要面向什么样的人群，去做一个什么样的产品去满足、匹配、解决用户什么样的需求。在这个过程当中可能需要回答这样几个问题——

这是一个刚需的市场吗？是一个目前持续未被满足，而且在可预见的时间内持续很难被满足的一个需求，并且我需要现在解决它吗？

这是从零到一阶段。在制定战略和思考战略过程当中一定要思考的问题。第二次是在成熟期过后。

从导入期到成长期，我们的产品从零到一，然后从一到无穷，一直高速发展。但是不可能所有互联网公司一直长胜下去，因为用户的注意力有限，用户的兴趣空间也是有限，而且用户非常喜新厌旧，所以我们成熟期过后，能不能找到第二条增长曲线，是我们第二次需要思考战略方向的时候。这里也会是我接下来重点讲的内容。

大部分并没有创业，不需要思考从0到1的问题。所以，我会把重点放在第二块，也就是，当你在业务中遇到困境了，比如说增速放缓，这时候，就需要考虑你的增量空间是否有限，是否到顶了，我是否需要去拓展新的增量市场了。也就是所谓的寻找第二条增长曲线。

▌ 找到你的第二增长曲线

第二条增长曲线要怎么找？

我们经常要问三个哲学的问题，你是谁，你从哪儿来，你到哪儿去。同样，对于制定战略的人，也有三个问题，我们身处何处？我们与谁同行？我们去向何方？其实这三个问题，不仅对于战略制定者，对于大多数职场人，这三个问题都能很好的帮助你理解你的业务模型。

第一个身处何处，核心是一个PEST工具。它是一个去研究和解析我们当下的外部政治、经济环境的工具，让我们知道我们目前整个的工作、整个产品运营的方向，是在一个什么样的市场空间下，什么样的商业和政治环境下。这四个要素，P代表政治、E代表经济、S代表社会、T代表技术，这四个元素都是我们不可控的。

第二部分就是我们与谁同行。更多指我们上下游，包括我们的竞争对手，包括商业广告主，我们的分发渠道，还有我们的作者、我们的消费者，C端用户等等这是我们的上下游，我们在整个创业过程当中是跟他们同行的。

了解了他们之后我们最终得出一个结论说我们去向何方。这是一个可能大家会更了解的一个工具，就是SWOT，因为从我们毕业之后，就开始用这个去了解自己的优势和自己的劣势，在明确自己的优势和劣势之后去找到自己的风险点和自己未来的机会到底在哪里。

我们接下来重点一个一个看看这三个工具到底怎么用。

1，我们身处何处？

刚才说了P代表政治，E代表经济，S代表社会，T代表技术。

在政治上面包含政府的态度、法律法规政策，就业政策、法规等等的。前面提到，这四个要素最大的特征是我们几乎不可控，但是它还有一个极大的特征是，不用四个都变化，只要有一个变了，很有可能对于整个行业来说都是毁灭性打击，而且这里面还有很多是蝴蝶效应带来的。

我举一个例子，反过来说明，ta不仅可能是毁灭性打击，也有可能是一个新生行业冉冉升起的机会。比如说，当时在政治方面国家同意平行车进口了，就只有这一个小小的法律法规的改变，大量的平行车进口的创业者开始涌现，当时创新工场也投资了一个，是原来阿里巴巴出来的创业者，专攻平行车进口市场，现在做的非常好。

我再举一个反面的例子，在我读初中的时候，我基本上听歌用的是CD机，不知道大家现在对CD机有没有印象。CD机有几个缺点——

一个是大，不好携带。

其次，你装的是随身CD机，但是你在走的过程当中如果有振动会导致磁片损坏，这是第二个缺点。

最后，一张卡片只能存储10支歌，盗版的大概18首歌左右。存储量非常小。

刚刚说了，如果CD有这么多缺点，我们要在其中找到刚需，这就是我们的机会。

在发现了CD这么多缺点之后，索尼他们出来一款新的产品MD。MD把整个存储方式变了，不再是一张CD，而是带外包壳的磁片，能够存储几百首歌，它也不是外接磁头，所以你在振动过程当中不会产生磁片损坏。

刚刚在谈到从0到1的战略思考时，我们提到两点。第一它是不是刚需，因为有的时候我们自己设想的用户需求是臆想。但是第二个其实更关键的，是这个需求会不会可持续，它会不会被更加先进的技术所取代。

MD确实是把CD机所有缺点都克服，确实是刚需。但是它死在了哪里，死在了存储技术的革新上。新的存储技术带来的下一代产品大家就非常了解了——MP3。MP3出现的太快了，让MD在市场中，只存活了大概10年左右。

MP3因为存储介质的改变不需要磁盘了，而且可以反复读写，这带来了整个音乐播放市场的革新，它不仅使得MD消失，更重要的是，它带来一个蝴蝶效应是整个音乐界的版权几乎都废了，这么多年都没有缓过来。因为音乐版权保护在这样的存储介质和传播条件下变得异常困难。

但是它也带来新产业的机会，就像刚刚平行车进口车市场一样，基于全新的存储介质和存储技术，产生了一整条全新的存储产业链。

所以我们会发现，PEST这四个要素非常非常关键，但是我们却经常会忽略它，我们在做一件事情的时候，尤其是当我们寻找新的增量市场时，我们不妨先来思考一下这四点。

我还可以再举一个通过它去找到增长突破口的例子。大家还记得我在一家K12的英语教育公司待过，它是创新工场投资的企业，之前商业化进展不太顺利，变现比较困难。但它的用户量非常好，进入了大量公立教育机构，比如说北大附中，清华附中，北京四中，人大附中等等，全国范围内有3600多所名校在使用他们的产品。能够看出他的用户基础非常好，但一直没有找到自己合理的变现手段。

当时我去了之后和整个高管团队聊，他们当时希望借鉴VIPKID的1V1模式。因为VIPKIED已经把这条路跑通了，既然我们也有用户，也可以走这条路，我跟他说不可以。这件事，在接下来的SWOT分析当中，还会讲到，SWOT对于我们来说。不仅要通过自己的优势劣势找到自己的机会，更重要的就是风险点在哪里。不仅要明确我们能做什么，更重要的是要明确知道我们不能做什么。

在当下的环境中VIPKID、哒哒、51talk都已经在做1V1模式，作为一个创业公司，即便你已经到C轮，你没有机会拿钱去烧这个市场了，即便这个商业模式是通的，但是对于你的资源来说它不通。

所以，这个时候我们重新回到这张表里面去找，假设说1V1不通，那么什么商业是通的？我们当时把PEST重做一遍，发现了这样几个机会。

首先，从政治环境来看，我们get到一个非常重要的点是当年《民促法》的改革，以及这两年民促法的改革带来的整个国家对于线下培训和课外机构的管制。可能在座的各位对教育行业关注的很少，对于线下机构的管制就意味着国家希望治理课外班的乱象，也就意味着包括VIPKID在内，所有课外班竞争对手对自己自我约束的管制在加强了，竞争对手有可能把大量长尾的竞争对手淘汰掉。

同时，在经济层面，我们观察到两点，一个是我们的中产阶级变得很多。

如果我们按照全球范围内中产阶级标准来划分，大部分中国人都是属于中产阶级，只不过是因为我们国内各方面税收成本比较高，以及房产的压力，导致我们消费能力并没有那么高，或者说普通大众的消费能力没有那么高。但是实际上整个中产家庭数量是增高的，就意味着说他们对于消费的意愿在增强。那么，为什么说教育的消费能力增强？这是我们通过观察全球经济周期发现的。

在观察全球经济周期过程中我们发现，当年日本和美国房价涨到高点停在那儿之后，通常什么领域会起来？中产家庭会把钱放在孩子教育上，而中国这两年也是，国内房价近几年不会有大的变化了，中国的中产家庭也到了要投资教育的阶段。也就意味着家长的钱准备好了，打低客单价效率没有那么高，不如直接打高客单价。

接着，在社会层面，教育行业还存在着一个特点，它发展了几十年，依旧是少数几个信息特别不对称的一个行业，家长对于到底谁教的好谁教的不好有极大的不确定性。所以大家都相信新东方好未来，是因为它的牌子在那儿，我认为它的老师基本能够达到这样的要求。

同时，技术层面，AI技术也在兴起，千人千面正在各个领域成为可能。

在这样的环境下面我们想要突破它，又没有办法走一对一的VIPKID的形式，我们能做什么？

刚刚说项目进公立校，在公立校里面配合着社会环境的变化，我们找到了一个机会。

我们设想一下这个孩子一个英语成绩考了80分，我们没有任何人知道他20分丢在哪里。我们到课外班去学习，课外班把整个英语学习再给你讲一遍，你依然不知道孩子是补上了那20分还是又补回了原来的80部分，最后考试可能考了82分。永远是个黑盒子，家长也是黑盒子。只有孩子成绩拿回来才会知道补了多少。

在这样的环境下，这个项目进入公立校之后，老师用它来备课，用它来教课，孩子用它来做作业，也就意味着它是可以拿到孩子学习的数据的，这个孩子20分丢在哪里它知道，这就能极大的补足我们刚才上面说的两个点，第一家长钱准备好了，第二告诉家长我知道孩子丢分丢在哪儿了，而且在AI基础下面我还可以把这个数据算的很精准，而且这个壁垒是VIPKID他们没有的。

这个案例告诉我们什么，当我们不知道我们能做什么的时候，PEST是能够帮助我们感知到有没有哪一个条件的变化，可能帮我们找到机会的。当然反过来讲，特别是我们在拓展市场的时候，有没有哪个因素的变化有可能会给我们当下的行业带来负面性的打击，这也是非常关键的一点。

▌ 我们与谁同行？

最后，是上下游是否准备好了。

这里可以简单的快速过一个例子，现在都知道电商活的很好的阿里巴巴、京东、考拉之类的，但是大家可能不知道，在此之前还有一个重要的电商从业者，叫8848。我们先来捋一下整个时间，8848是在1999年的5月创立，做的是2C的电商，阿里巴巴1999年12月份成立，做2B的电商。京东应该是在2002年成立的，做的2C，其实它早期也是做2小B的电商，主要是3C电子产品。今天来看，2C的电商是主流，可为什么8848没有走下来？

想一想整个上下游是什么样子就能明白了。

第一物流没有准备好，现在所有四通一运那个时候根本没有，只有邮政，无论往哪儿发，一个邮件可能要一个多礼拜才能到。

第二中国的信用体系没有做好，先发货还是先给钱。阿里通过支付宝用了十年才把这个事情解决了。

第三个最致命线上支付没有做完，怎么付钱也成为一个问题。

所以当你上下游没有准备好的时候很多事情你是不能做的，并不意味着说我觉得机会到了，你得观察这个上下游事情是不是已经准备好了。

所以，整条路径走下来，我们就是通过外部环境的洞察，以及对于整个行业的上下游还有竞争对手的动态，针对我们的优劣势做的一个不要做用鸡蛋去碰对手硬石头的决定，这里面要关注的，你既要知道你能做什么，更关键的是要知道你不能做什么。

讲完了怎么样去制定战略，现在我们就来看看我们的战略到底怎么样去落地。

运营如何从战略层面落地

▌ 策略制定四步走

从整个战略到执行落地大概可以把分成四个步骤。

首先握有一个愿景，在愿景下面制定战略，有了战略拆借实现战略的路径，在实现路径下面我去填上各个运营手段，产品手段，商务手段，市场手段等等，在这个路径上想办法把目标给它达成。

举个例子，比如说，今日头条当时创立的时候，可能张一鸣的愿景是做一家国内领先的新闻客户端，超越当时四大门户网站。在这种愿景下，他需要找一个新的战略方向。确定了愿景之后，他把PEST走了一遍，重新问了一遍刚刚的哲学三问，然后他发现了一个变化。他发现所有的新闻客户端的信息流，都是有编辑筛选和推荐内容，但是，当时AI就已经能够基于大数据进行兴趣推荐了。

其实，不仅今日头条，包括微博自己也在做，我给你推送一条广告你点了是正反馈，你点叉是负反馈，这都是对于一个用户内容喜好的记录。新技术的出现意味着我找到一个突破口，我有可能在四大门户网站的竞争下，做出一个全新的新闻客户端，所以他的战略定成了我要做一家以个性化推荐为壁垒的领先的新闻推送客户端。

有了这个方向之后，我们要如何拆解路径呐？

其实关键就是两件事，第一就是需要个性化推荐的数据壁垒，要想获得足够的数据，就需要足够多的用户，只有足够多的用户数据才能构建锻炼我的用户模型，这也就是第二个实现路径。

所以，张一鸣要想实现战略目标，就只有两条路径，第一要快速的获取用户，以及快速的抓大量的内容。第二步我要通过极强的技术手段大幅提升匹配用户效率，以实现用户个性化推送的壁垒，这就是他的实现路径。

在这样的实现路径之后，我在获客中有增长手段，产品中有产品手段，内容抓取上面有内容抓取的手段，同时，外部环境中版权保护不太好为今日头条带来一个机会，他可以快速地抓取内容。

这就是我们说的从愿景到制定战略，在战略下面怎么拆解路径，明确路径之后，就是三节课一直在教给大家在路径下面用什么样的手段达成我的路径目标。

▌ 复盘：找到目标的核心差距

可能刚刚讲的离大家还是很远。我们再回到一个更加现实的问题上来，假设说我们今年的指标没有达成，该如何复盘，找到背后的原因？

这是我们做咨询的一个case，一家教育类顶尖创业公司，去年年前给自己定两个目标——

第一是全年公众号新增粉丝200万，

第二年底销售额完成1个亿。

结果到年底实际用户新增50万，年底销售额完成7600万。怎么办？

这时候，我给他们提出的一个方法叫做五层根因分析法。这个方法，在IBM、华为等大公司内部广泛运用，也是我们在咨询当中经常会用到的方法。当你不知道自己的差距在哪儿的时候，核心高管一起列这个表。

这个表怎么列？很简单。

刚刚我们提到的两个指标，其实最核心的是销售额没有达成，粉丝指标其实也是为了最终的销售转化来服务的。针对销售指标没有达成的问题，所有高管坐下来，快速把自己认为的原因，不用过脑子快速列，列到五个为止，不要再多了。

然后，在五个原因的基础上继续往下拆，很快，大家发现一个问题基本上列几层下来之后就开始出现重叠了。你虽然在快速往下列，但这样的好处是，基本上你脑海当中蹦出来的，就是最有可能的一个原因，这样快速列完之后，最终所有高管达成共识的部分，一定是最后重叠的部分，而这也一定是问题最大的部分。

通过这样的复盘，我们能够找到一个突破口，而这个突破口就是他过去没有完成的原因，也是我们通过五层根因分析法需要解决的最迫切的问题

▌ 规划：关键KPI的核心差距

找到原因之后，我们再来做规划。如果今年还是要新增200万的粉丝我要怎么做，可能我会做一个规划说延续去年的做法，坚持内容输出大概能增粉40万，策划活动大概也能够增粉40万。上半年做一些投放，按照预算可以增粉40万，这样我就能做到120万，剩下的80万怎么办？这就又回到了我们刚才所说的第二条曲线和从零到一突破口的时候。

这80万怎么办？

这时候就需要我们通过根因分析继续思考，如果发现是因为市场投放不足，我是不是去跟老板申请在市场预算里面去增加投放。也有可能，我们经过思考发现，公众号粉丝已经有了1个亿，目标用户已经被吃透，增量空间见顶，这200万已经不可能有了。这时候该怎么办？

这个时候，我们可能就要做目标用户的拓展。原来面向可能25岁到35岁一线城市的女性用户，我现在拓展成为25岁到35岁的一线城市女性和男性用户，这样你的目标又扩大了一倍，同样是做原创内容，原来增粉40万，现在就可以增粉80万。

这里我想表达的是。我们首先是在复盘里面找到差距的根本原因到底在哪里，这个原因只给了我们增长突破口。

在找到增长突破口之后，以及确定我们能够达到整个业务目标，就需要我们根据各个部门来拆解，就像刚才说的，指标达成不是一个部门的事情，有商务部门的事情，有品牌投放，有品宣的事情，有应用商店优化的事情，还有我需要增加人手。为什么还是按照原来的原创量，如果原创量增加一倍是不是也能够带来效果，这都是我们要去考量的。

▌ 建立清晰地团队组织架构

有了清晰地指标拆解之后，我们就需要进行相应的组织架构调整，当时在三节课内部交流的时候也遇到这个问题，大家会遇到的一个困境是，在当前的架构下，很难完成业务指标。我觉得这是大家最大的误区，就是组织架构是随业务目标调整的，而不是业务目标随着当下的组织结构来完成。

我印象比较深的是。当时在微博的时候。几乎半年就会调整一次组织架构，每年是必调，我今年的目标长什么样子，基本上拆解完了之后我的组织架构、团队建设应该长什么样，快速调整。如果今年有重点项目需要推进，我可能走项目制，产品运营部门里面快速抽出几个，成立项目制的团队，以项目组的形式来完成。

如果今年不是，所有业务都很成熟，大家C端有C端的做法，每个B端、C端都有一个自己的产品运营部门去走。

我们一定要有一个明确的意识是，制定目标之后，第一件事就是是重新根据这个业务目标来调整我们的团队组织架构的。当我们调整组织架构之后，就需要重新拟定组织架构里面各个部门各个环节的合作流程。

之所以这件事非常重要，是因为不管是在大公司还是小公司都发现一个问题，但凡跨部门就会有合作摩擦，都不存在第三方和公司外的摩擦，公司内部都会有合作摩擦。

那么合作摩擦想要尽量减少它，最好的方式就是提前约定我们的合作流程是怎么样，哪些是我的职责范围，哪些是你说了算，哪些是我说了算，我们共同为最终我们刚才推导出来的KPI目标负责。

其次，还包含授权，在这样的流程里面什么样的目标授权给我的合作部门，由他们来决策以帮助我快速达成目标。

后面就是整个关于团队人员的管理，包括考评机制的设计，激励体系的搭建，还有对于人员职业规划的设计。

我在以前讲课的时候是没有职业规划的，但是我后来跟越来越多的90后打交道之后发现其实90后和80后确实不一样。80后有一股傻劲在这儿工作，90后我觉得其实更知道自己想要什么，更知道说我在这儿我不仅为你付出什么，我还需要让你为我付出让我有所成长。所以这也是我们现在作为运营团队管理者需要思考的，因为运营团队相对来说都会偏年轻，需要有大量的脑洞，大量的苦活杂活累活去做，所以有大量应届毕业生在这里面，如果大家有一天走上领导岗位，你在团队当中不仅需要为他做什么，还要为他规划他做什么东西更擅长，他做什么事情更能培养他未来成为中坚力量，这也能够未来随着你整个公司业务的增长，他的能力也能够跟着你成长，这是我们团队里面需要做的事情。

以上，就是我们需要做的几件事情。