最大的事就是业务逻辑。

而实际上，我们发现就业务逻辑的深度思考，可能是大多数人迷茫或者痛苦的最大原因。这是一个非常顶层、看起来很虚的东西，但绝大多数困难都出在这里。

最小的事是什么？其实就是基于用户的各种各样的细节体验。

如果我们把底层逻辑梳理通了，然后把细节触摸到了，中间的这些东西，其实就是我们说的方法论，它其实是相对容易的。

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先说连咖啡它是怎么来的。

2014年，我们坐在星巴克里喝咖啡，发现把咖啡带走的人群比例越来越多了。

我们在三里头、国贸好几个星巴克蹲点观察，发现一半以上的人是带走喝的。 

于是，我们有一个简单的思考：把咖啡带走喝可能是一个趋势。

绝大多数人认为咖啡行业是一个没有机会的传统品类，因为星巴克已经在了，过去十年中国咖啡市场可以说是由星巴克建立起来。

大量的用户对于咖啡品类的认知全是星巴克来建立规则的，所以看起来其实有那么多对手，最后却没做成功。

其实过去的挑战者们，细节创新上都做了很多好的东西，有特点的东西，经验上也有值得学习的东西。

我们最后发现是底层思考出现问题了，原因是什么呢：中国的咖啡生意以前的本质逻辑，是个“咖啡馆生意”。

什么叫咖啡馆生意？

我们惯常说的是什么？说：“哎，咱去星巴克坐会儿”，对吧？ 我们少见有人说咱去星巴克“喝一杯”，而是去“坐会儿”。

就像什么呢，你如果想喝酒就会去酒吧，你如果想去玩一会儿就会选择去夜店。酒吧和夜店是两个品类。

“坐会儿”和“喝一杯”是完全不同的业务场景。咖啡馆和咖啡品牌也是两个品类。

所以我们的认知逻辑是，星巴克其实是个咖啡馆品牌，它提供的核心是空间，不是咖啡。

核心就是要建立自己的逻辑。

我们当时规划了一个三步走的逻辑：

第一步：先做一个专业的咖啡配送平台。

干什么呢？先配送星巴克。用来干什么？我们假定星巴克是我们的，我们就有机会通过一个完整的闭环来验证，外送这个需求是不是成立的。

如果外送这个需求不成立，这个趋势不是真的，那就不要做了。

于是我们做了一个微信公号，大力做地推，核心是获取用户。

我们通过做星巴克配送的大概一年半时间，我们似乎能说清楚这些问题，而且还发现：通过外送这种趋势，用户喝咖啡频次开始提升，原因很简单，就是方便。

方便、便利本身其实就能把频次提升起来，这是基于在一个僵化和稳定的传统行业，一点儿服务方式的差异，其实就已经带来了增量。

我们通过一个完整的闭环来验证外送这个需求是不是成立的。而这一年半的验证，证明了这个需求是成立的。

第二步：做一个独立咖啡品牌。

在2015年5月份的时候，我们在北京上海开始建立自己的咖啡站。

我们把它叫咖啡站，原因是什么？因为我们的流量全部是从线上获取的。所以我们基本不需要去找那些商场里或者写字楼里有线下流量能力的店面。也就是说成本结构发生了明显变化。

所以开店逻辑变成什么？星巴克一定得是一楼，因为必须通过店面获取流量。而我们在线上有获取流量能力的时候，其实店面这个流量成本不需要。

所以这是我们在线下构建一个基本模式，我们用咖啡站来提供咖啡生产和配送。

第三步：连咖啡品牌真正建立的三年。

从2016年初到现在的过去大概三年时间，连咖啡的发展核心其实是基于两个产品，第一个是咖啡产品，第二是线上产品。

我们通过线上获取用户，线上活跃用户，线上留存用户，线下提供产品，提供不一样的产品，提供让大家明显觉得这是连咖啡的产品。

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“无处不在”有三个层面的内涵：

• 第一个层面：我们解决了把喝咖啡的场景由以咖啡馆为中心变成了以人为中心，这是一次基本的迭代。

场景大概讲三要素，时间、空间、人际关系。

哪个时间、哪个空间、和谁在一起，基本形成了一个非常具体的场景。这些场景最后是触发消费的基本单元。

星巴克为什么那么密集？——这是一种“城市网格效应”。传统品牌，通过店面获取流量，因为不能让用户忘掉自己。

连咖啡，要做的是什么呢？

觉得用户应该想喝咖啡了，我去提醒一下。

问：“你要喝杯咖啡吗？”用户说：“我喝。”

这一杯大概率就是市场增量。因为你不提醒，用户可能就不喝了。

• 第二个层面：基于任意场景（任意时间、地点、人际关系），提供给用户那个时段需要的产品。

这个要求我们这就是我们在产品和品类上不能局限于以往传统的企业。

• 第三个层面，在用户的需求一旦可能萌生的时候，你必须马上提供给他服务。

需求的激发和触达无处不在，你要去预测它，去揣摩他，需要去判断他的需求是不是在此时要出现。

我们一直有一个梦想：用户还没想到自己要喝咖啡的时候，我就已经知道他要不要喝咖啡了。

我们应该建立一个主要是在线上的服务体系，去抓取、去计算、去预计那些可能发生的消费场景，并且适时地推送。

这就是咖啡市场的特性，也是品类特性，它是一个被动式的提醒消费，我们把它叫二级刚需。

这时候你就会发现核心不止是把产品要做好，而且要做一个提醒服务。这就是你要在线上完成的，是这种基于品类逻辑的梳理。

举个例子，就是我明知道这个人大概下午两三点，他一定会喝一杯咖啡，有可能下午两三点进来看货架，我有可能会针对性地给推荐他一些东西，甚至给他周围的人可以推荐一些东西。

这就是为什么连咖啡的用户是一群一群一组一组的，而不是一个一个，这是我们社交裂变的方法一个具体的特征。

传情达意是什么意思？

这个也和品类特性有关系。咖啡品类先天是一个和人际关系重相关的产品，如果咖啡能变成人际关系之间传递的一种介质，你把它变成关系之间一种，你可以随时出发，随时连接，那有可能你离用户就会更近。

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这个点对初创公司特别重要，无论我们是做一个业务，还是做一个市场的案子，还是做一个运营目标，我们经常遇到的问题是——无法精准地说出来，我们要到底是什么。

我们如果说不清我们是什么，我们就说我们不是什么：连咖啡的目标，就是不是星巴克。

别管我是谁，我一定知道我是一个面向未来的、和人际关系重相关的，更有趣的更年轻的咖啡品牌。至于具体是什么，我不知道，但基于几个方面我们来完成它：

核心就是“重新定义货架”，其中主要有四点：

1.理所应当的逻辑，一定是值得挑战的；

咖啡一定要坐在店里喝吗？

请朋友吃饭一定要在餐厅里吗？

有些理所应当的逻辑，一定是值得挑战。

2.只有建立自己的维度，才能做到不输；

所以你的维度在哪？

你如果找不到这些维度就输了。

3.从最难的事儿做起，有想法有耐心；

4.产品、运营、营销不分家，产品是起点。

在连咖啡，产品、营销，显然组织结构还是有分开的，但是在实际的项目推进中完全是合在一起的。产品是所有事的起点。

在过去两年连咖啡建立起来的产品逻辑，核心其实并不是那些专业知识，而是基于业务和品类的思考方法。

再跟大家分享连咖啡过去几年是怎么迭代的：

首先，从咖啡品类“常规货架”启动。其中包含了99%咖啡馆的同质化菜单——经典品类，但品质佳不差于星巴克，而且价格有优势，我们发现有些用户开始转移了。

然后，开始做差异化的产品触达。因为星巴克是“咖啡馆消费”，我们是“外部服务”。所以我们的产品都有好看、礼品呈现感、媒体属性的盒子；有双层保温、防洒杯盖、按不同品类杯型划分的杯子等；以及防弹咖啡、天生的粉椰子水等明星产品。

在我们看来，选品大于研发，好喝只是选品因素之一。另外有个细节，我们要求我们的配送员，送咖啡过去不能“拎着”，不能“抱着”，只能“捧着”，这就是礼品盒的一个呈现感。

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今年，我们通过小程序拼团，独立匹配高价值产品，小程序的分享升级+连咖啡的社群属性，带来新流量。

而新流量的唯一目标就是“好价格”。

我们今年二季度用一款产品在小程序上拼团，一个老用户分享出去，带来2个、4个或5个新用户，大家一人一块钱就成单了。算下来，大概十几块钱带来一个新用户。而其中的核心，就是小程序：

90%的连咖啡用户有分享和转赠的习惯；

80%的连咖啡用户有批量购买和预存习惯；

70%的连咖啡用户第一杯来自于别人请客；

60%的连咖啡用户有过一单4杯以上的记录。

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