• 为什么茅台做得了白酒，做不了啤酒？

• 为什么百度做百度百科没问题，但是做百度地图、百度外卖就有问题？

在中国，你很容易成为一个唯成功者论：一家企业或者一个人只要获得不错的成就，TA说过的所有话就会变成金玉良言，做过的所有事情就会成为追随者学习的榜样。

然而，最有可能出现的画面是：

成功者还是那个成功者，但追随者们却糊里糊涂地被拍死在“沙滩”上。

企业的生命周期由商业模式、定位、股权、组织结构、财务等复杂系统构成。

有时，即便它在某些方向——比如定位上犯了错，并不会就此决定其命运走向，因为定位并不是企业成功的唯一要素，但一定会多走不少弯路，甚至造成严重失误。

一、柯达、全聚德、茅台

柯达和富士因为对战略的认知不同，原本在同一起跑线上的两个企业，在转型时有了截然不同的命运。

“柯达”只有品牌战略概念，没有企业战略概念。

当胶卷这个品类消亡时，它还想极力挽救，其实数码相机是柯达发明的，但是它不用，没有发现这个新品类的机会，更没有意识到老品类的危机。

等到竞争对手都在推数码相机的时候，它才推，而且仍然用柯达这个品牌。

这种情况，下应该用一个新品牌进行推广。所以最后，柯达破产了。

富士同样面临胶卷这个品类的衰亡，但是它知道在企业战略层面，除了这个品牌之外，还要寻找别的机会。

他们分析过去企业的资源能力，发现过去生产胶片的能力是什么？——精细化工、纳米合成、以及对胶原蛋白的处理。

所以，富士最后找到医学方向的发展，特别是对胶原蛋白的处理，甚至由此诞生了一个抗衰老的护肤品艾诗提，卖得非常好。

这就是把企业战略和品牌战略分开来看的结果。

中国企业也很容易犯这样的错误。

茅台作为一个品牌，在大家心目中就是白酒，而且是奢侈品白酒。

但是茅台作为一个企业要发展要前进，当然要做不同的东西，而且应该用不同的品牌来做。

可是它用茅台这个品牌来做啤酒，不仅啤酒销量不好，还连累了茅台白酒的价值感。

多品牌之间要采取最佳的竞争策略。

同样做法的还有“全聚德”，虽然它请了一个知名的定位咨询公司，但同样没有把企业战略和品牌战略分开来。

咨询公司认为全聚德的成长一定要来源于全聚德品牌的成长，所以让它开加盟店、连锁店全国扩张，其实恰恰是在毁灭这个品牌。

因为在消费者心智中，“全聚德”是老字号，是比较高端的。“全聚德”应该作为餐饮界的奢侈品牌去发展，比如进入米其林三星。

它曾经接待过那么多国际政要，品牌战略绝不应该是走出北京、开小店，而是应该进一步强化大家对这个品牌认知的溢价。

比如大家来北京玩，就一定要“长城故宫全聚德”。

这样单店的效益也会越来越高。大家千万不要以为连锁就胜过单店。

那“全聚德”的企业战略是什么呢？

我觉得应该是收购其它老字号，利用上市公司的平台资源，建立起中国老字号集团。

相关知识点解析：

战略一定要拆分成企业战略和品牌战略，才能正确落地。

既然竞争的基本单位是品牌，那么战略的单元也是品牌。企业战略等于品牌战略之和。

企业应致力于发现新品类或者定位，然后用单品牌或者多品牌去捕捉那些机会。

二、“一名难尽”的俏江南

坏名字能给品牌挖出最大的坑，就是名字的定位反应与品牌的实际定位相悖。

比如“俏江南”三个字的定位反应是江浙菜，但它实际上做的是川菜。因此，想吃江浙菜的新顾客进店一问是川菜，转身就退出了；而想吃川菜的新顾客，一看名字就把它排除了。

因此，虽然俏江南创始人不可谓不优秀，不可谓不努力，但由于品牌名与新顾客的沟通出了大问题，俏江南的业绩一直不如人意，和投资人的关系也变得很糟糕。

后来俏江南应该也意识到这个问题，也赞同这个名字给顾客带来的认知混乱，但是企业已经这么大，彻底改名还是个极为困难的决定，于是想了个招：在俏江南三个字前面加上一个脸谱。

这又陷入明显的内部思维：

普通消费得哪里分得清那是川剧脸谱还是京剧脸谱，大部分都会认为就是京剧脸谱。所以是江南菜带着股老北京味儿？

好的品牌名字具备定位沟通和二次传播的优势，在激烈的市场竞争中，这一点优势产生的马太效应，甚至可以决定竞争的胜负。相反，也会让企业浑身不得劲。

近年来，一些名字糟糕的企业（尤其是互联网企业）也获得了成功，所以有些人也跟风效仿，一时间各种搞噱头的名字如雨后春笋，没有正确归因，真叫人替它们捏把汗。

这些企业之所以取得阶段性成功，并不是因为名字，而是因为通过开创新品类获得了极大关注和公关传播，从而抵消了名字的不足，或者是烧了大把钱用于品牌传播。如果他们起个好名字，其实会更成功，回报率也会更高。

我们切忌以为成功者的一切都是对的，那就很可能东施效颦而不自知了。

相关知识点解析：

给品牌起名时应当遵从四大要点：品牌反应、定位反应、易于传播、避免混淆——这是基于定位理论总结出来的系统起名方法，而定位理论则是基于心智规律的，其有效性不是阴阳五行命理运数等国粹起名法可比的，也不是那些以品牌成败论好坏而归纳出来的起名法可比的。

三、晕晕乎乎的三只松鼠

“三只松鼠”混淆了产品品牌和企业品牌，作为一个纯互联网食品品牌，却一直在同时操着渠道品牌的心，所以配称不可能做到高效，后果就是一直高速增长却无法或者很难盈利。

2014年三只松鼠好不容易盈利之后，也只有薄薄的2个亿多点。按利润率来说，它像是渠道品牌。

渠道品牌的利润一般来说平均是百分之五左右，产品品牌的利润率则平均在百分之十以上，按它的营收，如果是产品品牌，平均利润率至少都在百分之十以上，渠道品牌的利润率相对就比较低，一般在百分之五左右。

产品品牌的基本策略是扩渠道做品牌，管理渠道冲突；渠道品牌的基本策略则是扩产品，做选择题，管理认知边界。

三只松鼠二手同时抓，容易二端都出纰漏，资源无法集中，比如之前出现的“霉菌超标”这种产品问题，对于产品品牌来说就比较致命。

反之，如果是渠道品牌，一两个产品有问题，影响并不是很大，立即撤掉即可。

比如超市里卖的某品牌洗发水质检不合格，这样的偶发性事件对用户体验不会产生致命的影响。

但三只松鼠并不是渠道品牌，产品是自家的产品，所以应该集中资源和力量做好产品，扩好渠道做品牌，不要再一心二用。

相关知识点解析：

对于产品品牌来说，基本策略就是打造品牌，扩展渠道，实现心智预售。心智预售能力强的产品品牌能给渠道引来顾客，众多渠道品牌就会竞争这些产品品牌入驻，产品品牌就能享受更低的入场费、扣点，甚至获得渠道补贴。

对于渠道品牌来说，基本策略同样是打造品牌，按顾客的期望选择和扩展销售的品类及品牌，实现心智预售，成为顾客心智中某些品类“去哪买”的首选，这就是渠道创造的“自有流量”。

心智预售能力不强的产品品牌就要为获得这个流量付出进场费、上架费、堆头费、销售扣点等费用，成为渠道品牌的重要利润来源。

四、百度、海尔

很多品牌在一顿乱延伸之后，不仅延伸品类没做起来，还大大损耗了顾客对其原有品牌的感知，心智是天生厌恶混乱的。

比如你还能说出海尔、索尼代表什么吗？

拿百度举例，它做百科做地图做外卖对不对？我认为，它做百科是没有问题的，因为百科相对来说是个弱势品类，但是地图和外卖，尤其是地图，是一个强势品类，不应该这么简单粗暴地进行品牌延伸。

有些相关性延伸短期有效的原因，因为心智寻求安全，信赖大品牌的实力，短期内可以作为信任状。

比如我去日本玩，总觉得要买东西带回来，听说日本电饭煲不错，脑袋中没有什么既有品牌，所以都是去看的大品牌，东芝松下这些。

后来看了几家店之后发现总有一个品牌出现，我就问销售员这是什么牌子？她告诉我说象印是日本卖得最好的，我就立即买了。

但如果是非相关性延伸，就算是短期内也是无效的。比如霸王凉茶，你一个做洗发水的做凉茶，品牌再大也违反顾客认知，而且相关领域内已经有专家品牌了。

那么品牌延伸长期不利的原因是什么？

一是心智厌恶混乱，顾客无法在心智中进行归类，比如海尔到底代表什么？

二是心智分类处理，顾客会自动明确品类归属；

三是心智寻求安全，长期来说，顾客认为专家品牌更值得信赖。

这就要看认知焦点和运营焦点，如果这些都是弱势品类小品类的话，可以在运营上顺便收割了它，顾客也不会有什么违和感，但有些品类是强势品类的时候，就应该启用独立品牌去占领。

比如地图，是一个非常强大的品类，百度早就应该看到这一点，收购高德地图，而不是留给阿里，因为它本身是擅长处理信息的，而不是去干百度外卖这样的事情。企业家脑袋里没有认真去分析企业的比较优势是什么。

相关知识点解析：

在经营品牌的过程中，很多企业会陷入品牌延伸的陷阱，即让一个品牌代表多个概念，试图跨越好几个定位，最典型的就是代表多个品类。

但是在延伸过程中有一个明显的心智现象叫“跷跷板效应”——强化一个认知的时候，必然弱化另一个认知。

五、大众辉腾系列

大众曾经花重金和很大的心思打造了一款车型，以期满足中高端客户的需求。

车做出来了，产品的确不错，但是“这款车哪里都好，就是前脸和后脸是个大BUG”——它还是用了大众的那个LOGO。根本卖不动，也得不到消费者的认可。

反观丰田，其旗下的Lexus（雷克萨斯）品牌，完全用了独立的品牌、独立的生产线，打造了一个成功的高端汽车品牌。

是否要用独立品牌，用了独立品牌之后，不同品牌之间是否独立配称或者共用部分配称？这条往往在多品牌战略下需要重点考虑。

界面级配称和非界面级配称：

界面级的配称通常不宜外包，应独立配称，就算是多品牌战略下也不宜共用，反面案例是大众旗下的辉腾，想打造高商品牌，却用同样的logo，大大降了低其高端定位的可信度。

非界面级配称则可以适当外包，多品牌战略下也可以共用，判断标准是关注顾客如果知道外包和共用真相后的心智反应，如果不介意就可以，如果表示惊讶或者难以理解，就不要去做。

一切以顾客需求为核心。

六、大众点评

很多人可能会认为导购这种商业模式很难操作，其实导购品类是有可能做得很大的。

因为它主要处理信息，成本结构上边际成本很低，会产生赢家通吃现象，比如搜索引擎。但我们经常看到很多那种一个领域并未做深做精而跳到另一个领域里的例子。

也就是说，很多导购品牌很多会陷入一个战略陷阱——利用流量优势去卖货，从导购转向渠道。

比如大众点评就犯了这样一个错误，它看着人家做团购一片热闹，想着自己积累了这么多流量，也是餐饮类的，干嘛不去做？

于是就去开辟战场、烧钱，可是半路出家的团队执行力又没有美团的强，非常吃力，后来在投资人的主导下，双方合并了。

看人家做外卖，就想着这么多流量做外卖肯定行。实际上在我看来，大众点评比美团更有价值。

让我们“事后诸葛”地复盘一下：如果大众点评没有动团购和外卖的心思，踏踏实实做导购品类，还会有哪些可能性？

首先它应该加强自己的专业性，而不是无限制地扩品类，不要浪费它在餐饮品类做得比较久的优势，也没必要，吃饭是多大一件事啊，市场庞大。

吃饭过程中，除了找餐厅，顾客还会有什么样的困难？比如选择餐馆、点菜，都是普遍痛点。

能挖掘的点特别多，也很有意思。比如可以针对就餐人数、忌口和喜好，给他推荐几款菜单，哪怕收点费我想大家也是愿意的，不用再挖空心思点菜，大大降低时间与点菜点不好的尴尬；再比如用户点评，可以把UGC点评和PGC点评结合起来。

但它没往这些方向走，它不去做这些事，就有人去做了，比如“美味不用等”。

相关知识点解析：

导购品类以降低信息费用为核心，它有三大特性：权威性、全面性、专业性。比如像谷歌搜索、大众点评、58同城都是导购品类。

导购品类要在这三个特性上做细做深，如果立意偏了，就会影响在用户心中的认知，比如百度之前的竞价排名事件，严重损耗了它的权威性与专业性。

七、帮宝适

宝洁公司发明的帮宝适一次性纸尿裤，被美国《时代》周刊评选为20世纪最伟大的100项发明之一。但其实刚开始的时候，纸尿裤根本卖不出去。

宝洁公司通过市场调查发现新妈妈们最大痛点之一就是因频繁给宝宝换尿布而睡眠不足，所以最初的广告语就是“用帮宝适，让妈妈睡个好觉”，结果销量并不理想。

进一步调查后发现，新妈妈们使用纸尿裤会有负疚感，为了自己睡个好觉就给宝宝用这种不知道好不好的东西。直到现在中国一些老人还错误地认为用纸尿裤会让孩子变成罗圈腿。

所以，在没有足够的顾客教育之前，纸尿裤的外在价值是负面的。

于是宝洁公司把广告语改成“用帮宝适，宝宝干爽睡得香”，一下子就变成了畅销产品。

因为用纸尿裤对宝宝好，外在价值就变成正面的了，不用纸尿裤的妈妈反而会担心自己被他人认为舍不得为宝宝花钱。

一般来说，他人的看法有些是很难改变的，有些是在不断变化的，有些是可以通过企业的努力改变的，只要对顾客价值配方有清晰的认知，就可以帮助我们采取最有效的行动。

相关知识点解析：

顾客价值=产品价值+品牌价值，这个公式从经济学角度看，就是产品价值创造和交易费用节约。

产品价值=内在价值+外在价值，指引着企业去生产高价值的产品，而品牌价值=保障价值+彰显价值，则指引着企业通过品牌去降低各种交易费用。

其中，保障价值降低了企业和顾客之间的交易费用，通过降低顾客决策成本获得顾客的优先选择，并且通过这种优先选择集中更多顾客，获得规模经济效益并进一步促进专业分工效益。

而彰显价值则降低了顾客和他人交往的信息费用。

因为顾客通过他使用的品牌向其他人有效传递了个人信息，从而降低了信息费用。外在价值是因他人的看法而改变的价值，那么，如果他人的看法是负面的，就会出现负的外在价值现象。

八、顺丰嘿客

“顺丰嘿客”的产生，一开始的假设是解决社区物流终端的最后一公里，同时分摊租金成本。嘿客平台经营食品生鲜、粮油、母婴玩具、家居日用品、数码电器等。

顾客通过上网或在门店内用平板电脑下单，并通过微信、支付宝、网银、门店现金等方式完成支付。

所有商品均由顺丰速运提供配送服务，顾客可以选择将商品寄到家或者到嘿客店自提。

顺丰也是财大气粗，一上来就全面扩张，开了3000家店。但结果呢？最终发现这是伪需求，嘿客店的顾客几乎是门可罗雀。顺丰投入将近10亿元，买了一个惨痛的教训。

相关知识点解析：

在战略的原点期，目的就是要降低企业的试错成本。

企业要通过采取科学的实验方法，用尽可能低的实验成本，快速验证关键的商业假设，并获得商业创新所需的商业认知，其中最需要快速验证的两个假设，分别是价值假设和增长假设。

价值假设，衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。

比如顾客的需求是什么？是否愿意为之付费，以及付费顾客的规模有多大。

很多企业一直免费，就一直完成不了这个假设验证，所以要尽早地对少数顾客尝试收费。

另一个就是增长假设。如果一项产品或服务，被证明是有价值的，那么其增长引擎是什么？没有增长引擎的事业，即是鸡肋。

九、要面子的康师傅

康师傅作为方便面领导者，后来却总是被统一抢了风头，作为老大，一直不怎么作为，甚至放任方便面这个品类在中国成为垃圾食品的第一代名词，对品类的伤害极大，我们用一组数据说话：康师傅曾在 01年到11年的10年间股份上涨20倍，是当之无愧的明星企业。但是2015同比2014收入下滑11%，利润下滑36%，2016Q1利润同比下滑45.8%，被踢出恒指。

与此同时，我们来看一下它的老对手“统一”的数据：2015年同比2014年略降1.7%，但毛利率提升，饮料收入逆势增长，净利润同比增长192.3%。

这是因为统一不断有创新，它的方便面虽然一直在康师傅的阴影之下存活，却也推出来老坛酸菜牛肉面这样一个打胜仗的单品。

这个创新其实应该是由康师傅来做的，康师傅一开始好不好意思跟进，用了陈坛酸菜牛肉面，不好用，后来也改成老坛酸菜，但是已经贻误了战机——领导者不要有领导者的包袱，不要不好意思跟进。

康师傅作为品类老大，没有带动品类的进化，放任方便面成为垃圾食品的代表。还大肆进行品牌延伸，康师傅红茶康师傅绿茶等等，都叫康师傅。

反观统一就不一样，推出老坛酸菜牛肉面，还用新品牌汤达人来做了一个相对高端的方便面，饮料用鲜橙多、阿萨姆等品牌名。其实统一的CEO是从宝洁过去的，而宝洁天生就擅长多品牌战略，也难怪。

相关知识点解析：

在品牌战略防御期阶段，作为品类领导者，一定要及时封杀危险的进攻者，竞争对手推出新产品，看是否形成威胁需要跟进。它开拓新渠道了，也要跟进占领，反正领导品牌有兵力优势，可以打消耗战。

局部价格战绞杀也是领导者的特权，其它地方已经盈利，就在某一块亏损作战，这对新兴品牌就是巨大的威胁，比如海底捞推出低价毛肚，对巴奴就是有力的牵制。

领导者是有2次机会的，竞争对手推出新东西，对品类进行进化的时候，你要跟上，虽然竞争对手比你早进入市场，但是你可以更快进入顾客心智。