每年的年底，众多品牌商都会选择在最后关头冲击销售业绩，以完成全年的KPI，电商平台也不例外。今年中国消费市场表现比往年略为低迷一些，而商家一年更比一年多，竞争非常激烈。大家都想完成更好的销售业绩，却有可能陷入库存积压、现金流中断的风险之中。每到年底，都会传出有商家选择放弃与天猫、京东等电商平台续签的消息，其中部分商家放弃的原因正出于此。

| 年底大促接踵而来，企业的喜与忧

在中国传统农耕社会里，春夏是耕种季节，一年的收成好坏如何取决于春夏的努力和当年的天时，秋冬则是收获和享受劳动成果的季节。农业作为社会和商业的基础，不但决定着我们的传统节日，还主宰着零售商业的周期性，一直延续到今天。

如今，中国的零售商业有着非常明显的周期性。春、夏两季往往是淡季，一来是上一年年底的集中消费掏空可支配收入，二来正好是雨季不利于商业活动。而秋冬季则是旺季，人们荷包渐满，开始考虑犒劳自己和家人。两者之间的分界线可谓泾渭分明，以前做生意的人有句行话：七死八活九翻身，说的就是淡旺季，七月生意非常清淡要亏本，八月有所好转看到希望，而九月可以开始赚钱了。在房地产行业，也有金九银十的类似说法。企业只要在销售淡季坚持住，熬到旺季就有机会赚回一年的利润。

电商和新零售的兴起，带来了方兴未艾的人为造节热。因此，我们看到下半年的大促繁多，一个接着一个。从中秋、国庆开始，到重阳节、双11、黑五、圣诞、元旦，然后进入到更长的年货促销季，几乎延续了小半年。对于企业来说，下半年特别是年底既是巨大的机会，又是无形的压力，可谓喜忧交加。

由于促销比较集中，限于效率和成本因素，企业的供应链不可能为了峰值扩大规模，就只能通过提前生产安排来备货。产品设计、下单、生产、物流等整个周期较长，很多企业为了双11要提前三四个月甚至更长时间进行准备。出于销售预期和用户体验的考虑，或者为了抢在年底完成全年KPI目标，企业往往还会有意加大备货量。从准备到正式销售有较长的跨度时间，即使之前信息搜集得非常准确，市场难免出现一些新的变化，这就带来了库存积压的巨大风险，稍有不慎就可能导致滞销和积压。

每年双11屡屡创下整体销售新纪录，但几家欢乐几家愁，有人销售良好，同样也有着不少积压滞销的企业。即使销售不错的企业，也常常被大量退货搞着疲惫不堪。据说，当年淘宝设置双12有两个目的：一方面是安抚淘宝小卖家，毕竟双11给了天猫；另一方面为是了方便一些商家在双11之后和年底清理库存，通过大流量导入用户来消化掉这些存货。

积压库存日益常态化，这让库存处理正在成为一个新兴的细分市场。早几年主打特卖的唯品会和聚美优品能够快速崛起，正是吃准了这个特殊的细分市场。阿里巴巴CEO张勇当年甚至在内部会议上说，是天猫养活了京东和唯品会。这话当然有些夸大和自傲，但却从侧面反映了国内库存处理市场的规模和潜力。

| 从ofo和金立说起，现金流在企业经营的重要性

电商只是零售商业的一个缩影，事实上积压库存是企业普遍存在的长期性难题，只是年底集中促销让它变得更加突出而已。积压库存会减少现金流，而现金流对于企业来说有多重要呢，不妨看看今年国内市场失败者ofo和金立的遭遇。

造成ofo小黄车陷入经营困境的主要原因有：

1、竞争策略没有因为市场现状改变而及时调整，前期盲目投放占领市场的做法一发不可收拾，消耗了宝贵的现金资源，最终大量投资成为不良资产；

2、一直没有将精力放在核心业务的生产效率上，粗放式经营，加上质量不佳、有缺陷的单车，实际运营中车辆损毁被盗严重，导致整体成本高，营收无法覆盖成本；

3、坏车比例过高，造成用户体验不佳，不少用户流失到摩拜、哈罗等竞争对手阵营，又反过来造成营收下滑、现金流锐减，形成恶性循环。

而一度在第二阵营攻势喜人的金立，曾是最有希望挤入一线阵营的企业，但在超前烧钱营销和老板任性挪用资金的情况之下，突然导致供应链资金无法延续，企业经营顿时中断。类似的例子还有邻家便利店、瑞金麟，前者是北京市场比较成功的便利店品牌，后者则是电商代运营行业的佼佼者，都因为老板卷入了P2P而导致运营良好的主业受到连累，瞬间崩盘。

虽然各自情况不同，但造成它们困境的直接原因都是：资金链断裂。

无独有偶，2008年前后，受到外部经济危机冲击，国内不少企业老板纷纷跑路。其中真正因为亏损倒闭的企业很少，大多数是因为资金链断裂造成的。也就是说，对于企业来说，现金流比利润更加重要，现金流是企业维持业务正常运营的必要条件！事实也正是这样：有现金流没有利润，ofo等共享单车企业没有融资进来，往往还能靠着押金继续存活了一段时间；而财务显示有利润没有现金流的话，经营好好的邻家便利店、瑞金麟也即刻倒下。

判断一个企业的现金流状况好坏，通常看两个指标：一是企业持有现金和现金等价物的多少；二是资金周转率。企业更快的周转率，不但意味着更高的生产效率和更多的业务，还意味着更低的成本支出。这是因为较快的周转率之下，整体固定资产的使用效率高，单位成本就摊得越低。在这种情况下，即便是业务毛利率较低，企业仍然可以通过高周转来获得利益最大化。

对于大多数企业来说，管理层疯狂挪用资金的概率极小，真正造成现金流麻烦最多的情况是出现库存积压。每逢年底，总有一批企业因此而被迫选择中止运营。因此，企业的积压库存不是个小问题，而是关系到现金流和生命线的大事，必须妥善解决。

| 正确认识积压库存的价值，及时处理回流现金

积压库存会给企业带来如下成本：1、无法及时回笼资金而占用大量资金成本；2、占据橱窗和仓库的直接成本，如房租、人工及管理费；3、因为占据橱窗和仓库而影响新品正常销售的机会成本。

大部分企业往往非常重视1和2的成本，毕竟这两个都是可以从财务查到的显性成本，却容易忽略了3的隐性机会成本。

事实上很多情况下，3的影响可能造成巨大伤害。由于库存积压在销售渠道，没有足够的资金研发新品，或是新品无法正常销售，其后果影响巨大，将导致企业在市场竞争中失去节奏感，被对手和消费者甩在身后，之后步步被动。2008年北京奥运会之后，国内一些体育品牌就因为库存过高、处置不当而被国际企业落下，丧失了市场主动权，过了好几年才恢复元气。

| 那么企业应该如何看待和解决积压库存问题呢？

首先，在研发生产、市场营销等环节上提高能力，通过大数据等技术，尽可能贴近用户、了解市场，让自己的产品更接近市场需求。毕竟，优秀的产品和出色的营销才是畅销的基础，企业综合能力越强，产品就有越竞争力，就可以有效降低库存积压的比例。而在某些行业，还可以采取反向定制、订单生产销售等方式，来规避库存风险。

其次，要正确认识积压库存货品的实际价值。不少企业的积压库存其实开始并不严重，但因为舍不得折价处理使越压越来越多，最后酿成大灾难。从经济学的角度来看，积压库存货品是已经发生的沉没成本，再用正常的商品毛利率去要求它是错误的思维。

积压库存货品多放置一天，就会产生一天的额外成本，造成资产的不断减值。处置得越晚损失越大，即便最终能卖个好价格，也往往值不回后期产生的额外成本，更不用说那些机会成本，实际整体损失远大于所得货款。

再次，必须建立起规范的去库存处理流程。根据积压库存货品的数量、档次等指标，预先规划好处理方式和渠道。批量小的的断码产品，可以在自有渠道特价销售。但切忌在主流渠道长时间打折销售积压库存货品，这样极易伤害原有品牌形象，造成品牌溢价降低的严重后果。比如真维斯近年为了处理积压库存，在自己的门店渠道频频打折，结果导致新品销售受挫、整体业绩下滑。

在处理库存时，企业往往希望同时达到两个目标：一方面保护品牌的溢价不受损害，另一方面是如何快速销售，减少损失。这两个目标要同时达成非常不易，往往顾及了前者就很难顾及到后者。以前我们在课本上看到资本主义国家生产过剩倒掉牛奶的行为，其实就是相关企业为了保护品牌和市场做出的无奈选择。虽然短期内损失较大，但从长期而言对自己和行业都是有利的。随着我国生产力的提升和市场经济的繁荣，类似的情况我们也时有耳闻。

最后还是想强调一下：企业想要有效解决库存问题，就必须正确看待积压库存，它不是正常存货，而是沉没成本；经营以现金为王，库存处理越快越有利。