首先，我想用一个词，“过剩”，来总结今天出现的一些商业现象。

第一，产品是过剩的。消费者在C端做选择的时候，B端的竞争其实非常激烈，消费者如何在众多品牌中做选择，对于B端来说是一个非常致命的问题。

第二，渠道是过剩的。今天有数不清的各式各样的渠道供我们选择，但优质、集中化的渠道是匮乏的，总体呈现出碎片化的趋势。

第三，信息是过剩的。过去投放广告很简单：找头部媒体，但现在因为信息过剩，渠道分散，我们甚至投广告都无从下手。

如果把整个今天的商业环境和背景，定义成过剩的话，我们再来看今天中国面临的商业挑战，最核心的问题是什么？

从微笑曲线的角度来分析，1978年改革开放后，中国的商业竞争大致经历了这样几个阶段。

第一个阶段，所有企业将生产要素作为商业核心的竞争力。刚改革开放的时候，供给不足，生产能力就变得很重要。

第二阶段，以渠道为王，渠道能力特别强的企业会活得很好。生产上来之后，如何卖货变得十分重要。

所以渠道竞争基本上又持续了大概几十年，从夫妻老婆店到农贸市场到超市，再到沃尔玛，到后来的百货，购物中心，线下发育完了之后，我们又去发育线上的电商。

但不管以生产为核心，还是以渠道为核心，在微笑曲线里面其实都处于中段（加工，组装，渠道），这两个阶段获取利润的核心就在于有没有足够大的规模，这时提量，拉新就很重要。

但是今天，生产是过剩的，渠道也是过剩的。比如我们餐饮企业，可能就不太需要将生产能力，作为一个核心竞争力去构建。因为在上游的生产供应链已经有足够多的产能，我们可以选择优质产能进行产业链合作。

渠道能力要成为今天中国餐饮企业的核心能力，也很难。五年前，餐饮企业拥抱购物中心，就是选择了正确的渠道，但是现在的餐饮行业没有这样的渠道了，很多企业不知道去哪里开店，因为到哪都是购物中心。

那么，企业到底要围绕什么去构建核心竞争力?还是回归微笑曲线。

第一，往上游走，基于研发，基于核心技术，从而带来超额利润。

但是像消费类和消费服务类企业企业，充其量是技术应用型企业，所以另外一个方向是，往下游端走，通过品牌销售服务，提供独特的品牌体验，最后带来超额利润。

目前的中国餐饮行业（以及许多类似行业）存在着诸多问题：

第一，中国的餐饮行业，存在大量的有品类而无品牌的东西。

第二，这些东西即使有些叫做品牌，但只是有知名度的几个字，没有任何品牌力。仍然是基于性价比，基于价格在进行市场竞争，并没有为消费者带来独特的价格体验。

所以，这个过剩的时代，我们怎么面对竞争？如果相信生产和渠道，也相信规模制胜，这能不能成为企业的核心竞争力？未来如何实现超额利润？品牌如何为消费者去带来性化，独特化的体验，并且带来超额溢价？

我从五个方面为大家解答：

我们先看一下2018年的几个典型商业现象：

“拼多多” ：货找人

拼多多在短短3、4年的时间内，即将成为仅次于阿里并超越京东的中国第二大的电商平台。在我们都认为电商已经进入红海的时候，它快速崛起了。

拼多多背后崛起的核心逻辑，是基于微信整个社交流量的生态，通过拼团迅速获客。

“瑞幸咖啡”：微信小程序裂变

瑞幸咖啡在1年多2年的时间里，开了2000家门店，在短时间内迅速爆发，同样还是基于社交流量的微信小程序的裂变。

每日一淘：“社区生鲜电商”

每日一淘是社区团购的模式的代表，同样是基于人的聚集所产生的生意模式。

以上的几个例子，无一例外，它们都是基于一个逻辑，在流量特别贵，特别匮乏的时候，通过人之间的推荐，熟人的社交和裂变，实现了快速增长。

1、熟人信用正在取代商业信用

熟人信用正在取代商业信用，这是2018年最大的变化。

今天我们都在说流量贵，对于实体产业而言，流量体现在线下租金贵，特别在一线城市；对于互联网行业，流量红利殆尽，获客成本变得非常高。

这就导致一方面我们看到线下实体产业认为要有一些互联网要素，开始往线上走，线上企业也开始往线下去经营。

就像是两个火坑，里面各站一堆人，现在希望彼此换个坑，生活就会更美好。

但实际上流量贵是整个商业信用机制的失灵，或者说今天品牌为消费者建立一套信用体系的成本过高，导致了商业信用机制的失灵。

什么意思呢？商业社会的核心构建机制就是信用。而品牌就是一种商业信用，通过大量的投入，4P(产品、价格、渠道、宣传)的投入，在消费者的心目中建立起一种机制，这个机制叫做信用，或者品牌力。在同样的两个商品间，消费者会更愿意接受有品牌力的商品。

我们在促成一个交易的时候，是需要信用的。任何的交易决策，买什么东西不买什么东西，对消费者而言都意味着风险，而所有的信用机制里面，信用有两种，一种是熟人信用，一种是商业信用。

在农业时代，整个社会的信用机制是熟人信用机制——买什么不买什么全靠熟人推荐。

到了工业时代，随着工业社会人口大规模流动，社会分工发生，商业信用产生了。你去了大城市，你就跟熟人分开了。你找不到熟人，这是做交易决策，当然就得买有品牌的。品牌就是商业信用。

所以这些品牌才会大量打商业广告，去建立这套信用机制，然后让消费者来选择，让消费者倾向于去选择商业环境里大家公认的一些有品牌的东西。

因为在今天移动互联网时代，信息是爆炸的，碎片化的。信息渠道全被打散了，分散的信息渠道，再加上激烈的商业竞争，这么多过剩的供给产能，使得商业信用（品牌）变成一个非常低效的决策机制。

另一方面，当微信的用户数量达到10亿数量级时，你和你的幼儿园同学甚至都重聚了，他们有的在群里给你推荐起了微商商品。你看，熟人的关系链条又非常巧妙地通过微信等移动互联网社交工具重建了。

拼多多这种东西，在微信只有2、3亿用户的时候，不会诞生。只有当微信有了10亿用户，把中国人全部圈进一张网，你与过去的熟人通过群的方式又重聚时，才会有拼多多。人和人之间的关系，被打散又被重建，又重新成为了一个高效的决策机制。

未来，基于人与人间的推荐，会是一个更加高效的购买的决策路径。认人和不认牌，将是未来3-5年常态化的趋势，企业应该把过去建品牌的资源，转移到建人上面来。

2、霸蛮的实践

现在的信用形成机制，一定是以人的关系为基础，这比过去所谓的打广告，打渠道这种低效的营销更重要。

你过去在品牌上，商业信用形式机制的基础上，投了多少资源，现在应该把等量的资源要么削减，要么转移到建立人的关系上来。

并且，要思考到底你的品牌是不是基于人的推荐和信用发展，到底有多少比重是熟人信用在帮助你做交易和增长。

在一个过剩时代，拉新成本过高，商业信用的建立机制变得很难。所以品牌拥有多少个传教士，可能是企业下一个阶段的核心竞争力。传教士即购买者，深度体验者，传播者，销售员，这四个角色为一体的超级用户。

第二个部分同样我还是跟大家举几个新的商业现象。

喜茶：新茶饮市场的逆袭

喜茶18年非常火，之前有投资人在看喜茶的时候说，茶饮市场，奶茶店，遍地都是，这个市场已经非常成熟了，多年来都是以加盟模式发展，没有什么特别大的新机会。

但事实上，过去一年，以喜茶为代表的新茶饮市场，一个我们觉得没有增量的市场，一个据说600亿规模的新增市场，就跑出来了。

抖音：短视频市场的黑马

在短视频市场里的各大玩家中，抖音在去年快速崛起了。

Page one书店：开在三里屯的24H书店

大家都觉得书店没什么发展空间了。但有一天我在三里屯看到一家叫page one的书店，很有趣。一家开在酒吧夜店区的，24小时书店，深更半夜的时候，人居然还很多，大家都在看书。这是为什么？

1、小需求连接大基数，就能成为一门生意

2、用户需求是创造出来的，不是满足出来的

移动互联网的裂变效应能够带动群聚效应，一个小众需求随着爬的人越来越多，小山包也能演进成一座大山。

所以第一，占据的赛道大不大我反而觉得没那么重要，大家公认的大赛道一定是显性需求层面的，轮不到你去做。

第二，比起一开始去做一堆调研问卷，去研究消费者的所有需求，倒不如把自己产品的标准先界定好，界定结果要保证能站住一个小山包，不管这个山包有多小，只要有人来爬，慢慢的市场是可以扩大的。用户需求从某种意义上讲，它是创造出来的，不是满足出来的。

所以在移动互联网成为基础设施的今天，一个品牌的个性化自我展示，比在成千上万个碎片化渠道里面，盲目地寻找用户，更为有效。要让用户基于你的特性来找你。

还是跟大家分享几个商业现象。

星巴克：超级工厂店

第一个现象是星巴克，星巴克很有意思，就是现在瑞幸基本上就是锚定星巴克这个老大去打，而星巴克的回应是什么呢，严格意义上说，不是做外卖（因为目前还没看到实质性落地），而是做了几家工厂店，这是非常有实质性，能产生市场影响，并且落地的回应，也是它真正意义上的商业回应。

永辉超级物种：餐饮才是发展方向

第二个是永辉的超级物种，前段时间出了一个新闻，永辉两兄弟产生了分歧，董事长说永辉应该去做到家，但CEO说不对，我们的未来方向是餐饮。

一个零售品牌，一个中国的龙头零售企业，现在会在这个事上产生分歧，一个零售企业到底应该是干零售，坚持做效率优化，还是未来的方向是餐饮，然后导致分家，很有意思。

西单觅食森林：没有零售的购物中心

大家都知道今天购物中心，餐饮的比重越来越大。我前两天看了一个很有意思的商业，在西单，项目名字叫觅食森林。这个商业从地下一层到五层，没有零售，其他什么都没有，只有餐饮，全是餐饮业态。

这些现象背后思考的东西是什么，核心的还是信用的形成机制以及过剩。以上这三个商业现象，暗示了未来商业模式的变化。

1、未来线下的商业逻辑是「交付过程」

互联网最大的优势，最大的特性是什么，交付结果。互联网是所见即所得，所有基于互联网的交付都特别简单，直接是结果，没有过程。

电商购物，用户只需要接收包裹，不用关心商品如何陈列，如何售卖。用户玩游戏，玩就好了，不用关心游戏怎么开发。吃外卖，吃就好了，不用关心这东西是哪做的。未来只要是基于结果交付逻辑的商业，它一定会归于互联网。

购物中心就是一个很典型的例子。在零售，百货，儿童，餐饮，电影院，生鲜这些业态中。其中，直接交付结果的，无非就是零售和百货，所以现在它们受到的冲击最大。

为什么现在餐饮比例越来越高，因为所有的购物中心都在把交付结果的这个部分（百货零售）的比重在减小，减小后就需要其他业态去填补。

而餐饮的属性是什么？餐饮不是交付结果，餐饮是个交付过程的行业。整个过程有社交，有服务互动，还有烹饪过程，这些都没有办法通过一个简单的交付结果取代。

星巴克直接把工厂给搬到核心区，展现给用户。过去根本不需要把工厂搬到前端来为消费者展示，而今天为什么要交付过程，因为只有通过过程的交付，才能建立信用，消费者才会信任你，有了信任，你跟消费者之间互动交易的成本才能降低。

所以未来的线下商业逻辑，一定是交付过程。通过线下空间交付过程来建立信用，把交付结果的部分全部放到线上，从线上把我们所建立的信用套现。

过去很多线下品牌认为线下是销售渠道，但是做渠道的目的是交付结果。未来交付结果的通路，都应该基于线上，线下不是消费渠道，而是你的文化空间、体验场所，是你交付过程的集中展现。

对结果交付和过程交付的平衡，其实意味着企业商业模式的重构，这也是新零售诞生的原因。

而我们的新零售商业模式也很简单，线下不做销售渠道，而是打造文化体验空间，线上零售端去做外送，做电商小程序，餐饮到零售整个链条基于流量,支付,数据来打造，其实就是个全渠道逻辑。

2、只「交付结果」难以形成品牌壁垒

所有和人有关的都是过程，和货有关都是结果，这一定是不可逆的。也就是线上做的是货的生意，线下做的是人的生意，并且线下要去交付过程，做用户关系。

今天绝大部分的餐饮企业，都把自己价值低估了，基本都是把线下门店作为交易场所，然后去做简单的售卖，而没有意识到线下的场所，是最容易做用户关系，产生用户粘性和品牌认知的地方。今天的零售如果只是交付结果，而不交付个性化体验的话，就很难形成品牌壁垒。

而且很多的餐饮品牌店，其实并不是品牌，被用户选择也只是渠道铺的足够多，用户容易触达到，但并不是真正的品牌。

就像，北京满大街都是奶茶店，为什么你非得要专门跑到旁边的购物中心去喝一杯喜茶，喜茶店很多吗？北京不过几十家店，除了喜茶还有几百家奶茶店，但你选择喜茶是基于品牌，而别的不是。

所以，当用户有一天不基于品类，不基于触达的便利性，而是基于品牌来做决策，且为了这个品牌能忍受一部分的不便利性，并付出更高的品牌溢价的时候，这说明你的品牌真的给用户带来个性化的体验，或者带来一种超强的品牌粘性，这才是我们未来要做的方向。

再说几个2018年的商业现象：

9 percent  : 蔡徐坤的流量奇迹

创造101 ：杨超越的“锦鲤”逆袭

王菊：“菊外人”，有性格比完美更重要

我拿这三个事想跟大家分享什么呢，有很多的企业家或者很多创业者在意一个事儿，觉得我的产品是好产品，我的产品是完美的，消费者一定会喜欢。

但结合18年这几个事，如果把今天的消费人群定义成新消费人群，把所谓的千禧一代，从85年出生到2000年出生的3亿人，作为未来中国最核心的消费人群。我们要去满足这群人的话，真的需要研究一下这3亿人的消费喜好，他们的消费倾向是什么。

刚才我举例的这三个人，都是这些用户票选出来的，某种意义上代表了他们的偏好。

总结下，新的用户群体，大约不是倾向于客观上完美的东西，而是有特点的东西，因为有特点意味着有人设，有人设意味着能产生情感共鸣。

1、从理性决策到感性决策

我们过去很长一段时间在讲，好的产品很重要，性价比也很重要，但是你面对新的消费人群的时候，仅仅有性价比可能还不够，与用户建立情感连接，这个事变得越来越重要。

上面举例的这三个人，我认为都很难是客观意义上的好的标准，但他们的确很火很红，这是为什么？他们有性格和人设。

回到我一开始讲的，在产能过剩和渠道过剩的情况之下，消费者的决策成本变得特别高，所以你很难基于客观意义上的“好”或者“性价比”去做决策，因为决策成本太高了。

也就是说在产品供给相对有限的情况之下，消费者很可能做理性决策。

但到我目前为止，买家电很少有这样的选择路径，因为太费劲了，这花的时间太多了。

所以今天消费者理性决策的可能性很小，不是说今天的年轻消费者是特殊生物，他们就天然的就冲动，就有这种有个性，而是今天的商业环境使然，今天的渠道堆满了广告，市面上有众多产品可以选择，并且性能差异不大，消费者没办法通过理性地做决策。

这时，消费者只会倾向于感性决策。当一个消费者感性的时候，产品的参数性能，性价比，客观好坏等都不再是全部的评判标准，充其量是个必要条件。在这个基础上，最快速地赢取消费者感性认可的品牌和产品，才会跑出来。

2、品牌性格建立的两大因素

那什么样的产品能最快获消费者的感性认可？

第一，有TAG（标签与人设）。

第二，有情感连接。

这是品牌性格建立的两大因素，品牌有了性格，就有了人设，消费者就会倾向于快速选择你。而打造品牌人设和性格，拥有一些自定义而非它定义的标准变得尤为重要。

举一个典型的例子，空调这么多品牌，唯一有人设的品牌就是格力，大家都认识董明珠。我还做过年轻消费者调研，大家空调会都选择格力，因为很简单，其它空调品牌都没有人设，所以有人设打败没人设。

新一代消费者会研究空调的性能吗？我猜想一般人是不会的。格力正是因为通过创始人打造了品牌人设，消费者把创始人的人设全部迁移到格力品牌上了。

所以在空调这个行业，当有人设的品牌只有一个的时候，它很容易被消费者选择，其他没人设的品牌对消费者来说没什么不同，所以比起去做一个完美的，性价比高的产品品牌，不如做有特点的品牌，通过这些特点，让消费者产生感性共鸣。

所以我一开始为什么我要做正宗。因为我觉得霸蛮牛肉粉绝对不应该是个卖米粉的，不能只是从交易层去满足用户，我还想与消费者建立一些情感共鸣，让大家感受到牛肉粉也是有性格的。

第一，今天的品牌必须要有情绪。所以我们将品牌从“伏牛堂”改为了“霸蛮”，因为“霸蛮”有情绪。

第二，坚持产品的原则标准。客观来说上，大家觉得米粉要老少妇孺皆宜，但刚刚那三个人的案例刚好相反，他们在有3万人狂热喜欢他们的同时，一定有300万人对他们看不惯或者不接受。

但重要吗？不重要，重要的是有标准。

总结第四个部分。世道艰难，消费者理性决策变得不可能的情况之下，品牌能引起消费者的共情时，才能带来流量。同时，品牌有性格和人设，才能为品牌积淀出情感，而情感就是粘性，会牢牢的抓住消费者。

超级物种，做零售的开始做餐饮，又是一个从轻的事儿变重了，但这也是消费升级典型。

一堆网红店：酷炫装修

这两年涌现了一堆网红店，其实也是消费升级，很多网红面包店，咖啡店，会花很多钱把店铺空间弄得很舒服，很华丽，很重体验，但是效率账往往算不过来。

每个硬币都有正反两面，一方面我们在C端看到消费升级，另一方面，我们在B端看到的却是效率的下降。

商业的本质是什么，当然是提升效率，标准化的东西是最能提升效率，但消费者他永远希望是个性化的，重体验的，那就导致定制化，无法标准。

于是商业基本矛盾出现了：B端永远在追求标准化，C端它永远追求个性化（往往还不想因此多付钱）。

所以，我们可以把18年总结为，消费者体验全面改善的一年，也可以说18年，绝大部分商业的效率集中下降的一年。

刚才说了，千禧一代新的年轻消费者，他们有了更多个性化的诉求，但是我们要注意的是，中国的绝大多数特别是线下连锁行业，先别谈个性化需求，连标准化改造都没做完，就跨越式发展了。

在餐饮行业中，几乎没有哪个中餐企业，标准化程度达到了麦当劳的水平，标准化没做完，现在突然要说去做个性化，就会出现一个巨大的一个深坑。

深坑是什么呢，就是消费者需求拉起来了，但是你的供给侧，效率达不到。这就是永辉两兄弟出现这种争论的原因。

满足消费者的体验是发展的方向，但最后反映在报表层，它效率好像不如我们传统的干零售效率那么高，那怎么办。

企业不要盲目拥抱年轻消费者，要认真想想，为了拥抱年轻消费者，我们要付出什么代价，过去也许是一个标准化产品打天下，现在全要定制化，其实是降低效率的，可能生意就做不下去了。

1、苹果：万亿美金公司是怎么塑造的

在没有苹果之前，手机是一个很令人头疼的行业，诺基亚每年要做几百款手机，高端的中端的低端，各种颜色，满足各种群体。

这就是为了满足消费者个性化需求牺牲了自己，它一年开几百个模，每一个模具背后对应的是库存，而卖的好的不会超过20%的，80%没法动销，但是它也得卖。

但是苹果出现以后，如今成为了世界上公司价值最高的一家公司，乔布斯完美的回答一个问题，手机只做硬件标准化。

所有人用苹果手机，大家都不会觉得，这个事让我没有个性，没有显示我的身份，都不会那么想。它跨越了阶级跨越了性别跨越了年龄。

因为手机硬件是一样的，但是每个手机可以装不同的APP，同样的一个硬件带来的体验又是不一样的，所以后端苹果公司用标准化的产品生产方式，前端消费者却有个性化的体验和感受。

2、星巴克：9700种口味选择你可知道

然后星巴克，迄今为止，在连锁化的咖啡里，确实依然是中国的高端咖啡。但是星巴克和麦当劳有什么本质区别，没有，还是快餐咖啡，毫无疑问的，但星巴克大家会觉得我们在星巴克体验感很好，或者他是第三空间。

有几个细节值得看：

第一，星巴克的菜单。星巴克的SKU，大概不超过三十个，但可以在每个SKU的基础上，做各种个性化定制，什么多冰少冰多糖少糖之类的，有人合计过，理论上可以组合出9700多种口味，而这些基于各种个性化的产品定制，并没有降低星巴克的运营效率，无非是多给点糖少给点糖的事。

第二，星巴克会在每一个用户的杯子上，写上用户的名字。好像只有它在做这件事，但确实每次叫我张先生的时候，我觉得这个品牌是给了我一种个性体验的，至少比去麦当劳买个汉堡的体验要强，但写名字的行为有没有降低它的效率呢，没有。

所以星巴克的后台是一个标准化的工业的操作流程，但是通过菜单的定制化，认真的去改造产品，再在服务流程增加细节点，并没有降低效率，还给了消费者个性的感觉，所以它就很成功。

3、一兰拉面：变态的标准化与热捧的顾客

在餐饮行业的著名网红：一兰拉面，长盛不衰的拉面品牌，几十家店，反正去哪都在排队。它成为网红店，也许跟日本的消费文化有关系。

第一，一兰确实是一家极端的饭馆，它的桌子之间都有隔断，根本没法让人交流。餐厅是个社交场所大家知道，但他就是刻意的让人没法做交流。

第二，把效率做到极致。座位间距极密，大概三四个人能够服务四五十个人，点餐是用户自助点餐，没有服务，效率非常变态的高。

这是它的菜单，SKU极精简，不超过五个SKU，但在一些佐料上它特别细致，消费者可以选择什么放四分之一的葱，一半的葱，1.5倍的葱，两倍葱，最多可以细分到1/8，面条软硬，辣度，汤的浓度都可以消费者自行选择，很少的SKU也能做各种的个性化的产品。

这就是一个极其标准，甚至是工业化的运营模型。比中国的很多快餐，甚至麦当劳还要极致。

但是大家认为它是网红店，它24小时经营，很多人会在其中找到情感依赖，找到孤独者的体验。

这事挺诡异的，你能去麦当劳找情感的依赖吗？这也是硬币的两面，它明明是做了极端工业化的事，连人的交流都不让你交流了，但是它从品牌传达上就告诉你，这玩意叫做，给你一种孤独的吃面的感觉，有意思。

它在自己的效率极致化的情况之下，从营销层的构建，品牌的构建，包括整体打法，以及产品的刻意设置上面，用极端标准化的东西却给了消费者个性的感觉，效率和个性需求的完美兼顾。

以几个例子告诫大家，消费升级确实存在，新的消费人群会有个性化的需求，但如果满足消费者个性需求，要以降低商业效率为代价，这个解决方案很有可能是错误的。

真正的消费升级的机会是属于那些能做到以下两点的企业：

1、能够找到标准化，最高效的供给方式。

2、通过品牌构建，服务流程点和产品流程点的再造，带给消费者个性化的体验。

所以B端真正我们在这波消费升级的时候，我们要看硬币两面，我们要找到的是用标准化的方式，去供给个性化体验的一条路径，而不是说去陷入一个个性化的陷阱。