在诸多零售业态中，没有一条赛道像社区生鲜这样，尚未跑通模式便已拥挤不堪。社区生鲜兴起于2015年前后，而在2017年进入创立高峰期。

由于生鲜品类的高复购率、刚需属性，再加上以大卖场为代表的传统业态下滑，这使得社区生鲜成为各路势力追捧的“风口”。

社区生鲜面积小、SKU数量少、单店投资小，一度让很多“局外人”认为它的门槛低，但事实上，伴随着竞争不断加剧，社区生鲜已经成为高壁垒的行业。一些冒进的投资者忽视了背后隐性的门槛，从而一路“采坑”。

目前，“烧钱”成为社区生鲜普遍现象，这使得融资能力成为考验社区生鲜经营者的一项必备技能。一位零售企业老总算了一账：在一个区域内，社区生鲜做不到30家店就无法形成一定的规模效应，以100万元投资一家店计算，要做到这样的规模至少需要3000万元。这还不包括总部和后台成本。

可以肯定地说，社区生鲜从来不是一个低门槛的业态。在当前的竞争环境下，小资本玩家很难再有机会。

不久前，福州某社区生鲜超市创始人张先生忍痛关闭了两家店，到目前为止，他手中只有5家门店在正常经营。2017年3月，赶在“风口”之上，张先生在福州创立社区生鲜超市，并在一年多时间开出7家门店。

张先生拥有多年外资零售企业高管经历，他最初进入零售行业就是从一名刀手做起，而他上一个岗位也是在某区域龙头企业操盘旗下社区生鲜业态。无论从行业经验，还是手中掌握的供应商资源、人脉资源来看，他都应该在这波生鲜行情中分一杯羹。

但现实情况让他后悔。剩余的5家门店中，只有最早开业一家500平方米的门店每天正常销售能够达到3-4万元，每月能给总部贡献5万余元的利润。其余几家门店仅仅勉强维持，而张先生总部成本每个月至少要10万元。由于没有更多资本投入，张先生也不敢大量开店，他的社区生鲜梦想便卡在了5家门店的规模，进退两难。

在张先生看来，无序竞争是当前影响社区生鲜健康发展最大的敌人。“几乎我们每家门店周围就能看到苏宁小店、永辉生活，以及其他一些竞争业态。它们动不动就搞全场半价的促销，对我们的生意影响很大”。张先生告诉我们。

横空出世的朴朴超市和永辉卫星仓的“神仙打架”进一步搅动了福州的社区生鲜市场。据了解，朴朴超市每月营业额已经达到1.2亿元。另外，在张先生看来，社区团购也进一步分流消费者的购买力。“人人都是销售员，人人都可以卖菜”。张先生表示。

无序竞争不仅分摊客流、拉低销售，更是推高了商铺租金和人力成本。张先生表示，福州一些商铺月租金达到150元/平方米的价格，而他的租金承受能力是80元/月/平方米。“房租和人力成本近三年来涨幅超过30%”。张先生告诉我们。

而在北、上、广等一线城市，新零售创业的主要战场，这种竞争更加激烈。《2018社区生鲜调研报告》显示，一线城市的社区商业日租金达到了9元/平方米。

一位曾经在天津永辉做过高管的行业人士告诉我们，他本来想在北京创办一个社区生鲜品牌，但考虑到人工和房租成本太高，于是将项目转移到了沧州。目前已经开出6家门店，与北京相比，沧州同样面积的门店盈亏平衡点是北京的二分之一。

地利生鲜一位负责人认为，当前社区生鲜处于非正常阶段。“各路资本、各个区域零售商、跨界而来的新人、雄心勃勃的个体户……大家都挤入这条赛道，结果是竞争激烈，谁也赚不了钱”。上述负责人表示。

在该负责人看来，当前的社区生鲜就像2008年前后大卖场疯狂扩张的态势一样，这个过程可能还要持续一两年。

“现在做生鲜专业店的太杂了，既有凭借着物业、资金优势入市的地产商，认为聘请专业的生鲜管理团队，就能够分一杯羹。也有掌握供应链资源的上游供货商，想将触角伸向生鲜专业店，以此打通产业链。还有传统超市试图借生鲜专业店转型。但是生鲜不是有钱、有资源就能做，最重要的是管理能力。”一位零售高管表示。

没有别的办法，熬呗！这是福州张先生最务实的想法。我们采访多位社区生鲜品牌负责人发现，多数人的想法是，在这场艰难的环境中“熬”死对手，成为最后剩下来的那一个。也就是所谓的“剩者为王”。

江苏大统华社区超市总经理翟胜勇判断，社区生鲜的风还要吹一会儿，2019年估计还会有资本进入，2020、2021年则会出现大量社区生鲜店被淘汰，那个时候基本能看出格局了。

为此，大统华社区超市做出了平均每家门店“预亏三年”的计划。“大统华超市背后有百货店和大卖场比较赚钱，整体可以支撑社区生鲜店的发展。目前我们开出30家社区生鲜门店。”翟胜勇表示。

调查显示，多数社区生鲜是亏损的，而且此前行业人士也从未将社区生鲜看成的业态归类。那么，社区生鲜的逻辑成立吗？或者说它能否成为一个独立业态？如果不是，为什么很多企业拼命往里面钻，如果是，为什么至今没有跑通一家模式？

翟胜勇认为，社区生鲜是一个独立业态，逻辑上也是成立的。“我此前是做大卖场出身的，社区生鲜的经营逻辑和大卖场截然不同，它应该和大卖场、便利店一样，成为并行的一支独立业态。大统华超市2018年就将社区生鲜独立成为事业部，让年轻人来操盘，也是基于对这一业态的定位”。翟胜勇告诉我们。

地利生鲜相关负责人表示，社区生鲜也是自成体系的，它也不是传统超市的“小型化”。“

首先，社区生鲜突出生鲜，生鲜占比要高，以解决消费者一日三餐为主要目的。而传统的社区超市还是以消费者的综合类购物需求为主要目的。

其次，社区生鲜定位更加精准，辐射半径更小，商品更加有针对性”。上述负责人表示。

对于社区生鲜业态而言，这是一个尚未跑出头部企业的赛道。《2018社区生鲜调研报告》显示调研样本中51%的社区生鲜品牌门店规模在10-100家之间，也就是说，刚刚完成了从个体户到连锁化经营的转换。

因此，当前的社区生鲜面临既要跑规模，跻身头部，又要把控现金流，保证平稳发展的双重压力之下。“传统零售企业对生鲜业态的纠结在于开店效率与门店效益之间的平衡。过于追求开店效率，这使得商品差异化不足，门店盈利能力不强；而过于追求单店盈利能力，则使得门店扩张速度不够快，难以形成规模优势”。一位零售业生鲜总监表示。

“社区生鲜店的确是一条大赛道，但是这条赛道也非常艰难。痛点在于，社区生鲜企业目前规模都不够大，对供应链的整合能力不够强。未来几年一定会迎来高速发展，也会对大卖场、菜市场等业态形成非常大的冲击，这个市场将会重新洗牌。现在大家都在跑规模，一旦哪家企业先跑出体量，就会发生质的改变。”生鲜传奇创始人王卫表示。