各位朋友大家好，我是厉玲。今天我们就讲一讲关于零售的故事。

现在零售有两个趋势，一个是道理越讲越大，越来越虚；另外一个是事情越来越小，越来越实。

两种风格也是两种需求，我选择“事情越来越小，越来越实”。

所以我今天把零售的知识点再往下拉，拉到更具体，更现实，更实用一点。所以题目就那么触目惊心——开店，赚钱是硬道理。

这话很直白。但我说不赚钱的零售，那就是慈善事业，不赚钱的企业就是耍流氓。所以赚钱是硬道理，很简单，但是也很不容易。

我一贯的主张是，零售的本质，就是把商品卖给消费者。没有别的。

但什么时候把什么商品，以什么价格，什么方式卖给消费者，这里面有千千万万的组合，也充满千千万万的规律、千千万万种的可能。

但不管怎么说，不管你怎么做，都有一条规律是不变的——

零售是非常细节的，是一点一滴累积，一分钱一毛钱挣的一个行业。

我们接下来谈谈怎么挣钱。

一、零售行业挣钱第一层次：毛利

在零售行业，挣钱有两个层次，第一个层次是毛利，第二个层次是利润。

什么是毛利？就是差价。

做股票的人应该清楚。昨天你十块钱一股买进，今天十一块卖出，你就挣了一块钱，这一块钱就是毛利。

商品也是这样。你的水果进来十块钱一斤，你卖了12块钱一斤，卖了这个两块钱就是差价，差价就是毛利。

那么我们零售第一关就是要来挣这个毛利，挣这1块钱。

比方服装，如果进店价格是一百块钱的，一般来讲，直接供应商就要卖到三倍到四倍，也就是要卖到400到500。那你的毛利就是那两三百，如果卖得掉的话，这就是毛利。

那做过零售的朋友就会问了，这怎么叫挣钱？我还有租金，我还有库存，我还有员工工资，我还有各种各样费用……

毛利减掉了各种各样费用之后，这就是利润了。这是零售商店开店的挣钱的第二个层次——就是利润。

二、零售行业挣钱第二层次：利润

所以这两个层次，一个是毛利，一个是利润。毛利就是差价，毛利减去各种各样费用之后就是利润。理论上讲，我们两个钱都要挣，真正挣到利润的才叫挣钱。

但是零售是一个非常艰苦的行业。在你起步阶段，你至少要保证是有毛利的。有了毛利后，再通过管理，通过营销，通过各种各样方法，使得你的成本比别人低，你就能够挣到利润了。

所以开店第一步，就是把毛利挣出来。古人有句话叫薄利多销，这个利就是毛利。

说实在的，现在行情是透明的。零售行业，你说很难吧？很难；你说很简单吧？也很简单。你进一个货，十块钱，你卖一个货12块钱，旁边马上就有人会跟你竞争——卖到十一块8毛。

零售行业，毛利几乎透明。你只能靠量进的大，成本进价就低一点点，你的毛利就会比别人高一点点。但这个的差异确实不大。越做越精明，越做毛利越透明。

那么挣完毛利后就要比拼你的成本。如果你想最终赢得利润，从哪来？从管理、从控制成本来。

同样一个点，你做5万块钱一个月，我也做5万块钱一个月。但是你用了十个人，我用八个人，这个毛利润最后就不一样。

你卖5万，我也卖5万，可是我的库存走得比你好。我处理库存的能力比你强，我进货的把握比你高，最后我的利润也会比你好。

我昨天刚碰到一个朋友，他做服装，他就说他的服装加价八倍。旁边另一个朋友不是做零售的，他说，这么贵，你这么高的毛利。

但我和他算其实没有。一个服装如果一百块进来，卖到800，但最后成交大概只能达到七五折，也就500多块钱。

那么你挣到500多块钱还有税收，商场的毛利，商场的扣点，员工费用等等，基本上挣不了大钱的。

所以你别看毛利有多厚，最终我们要比拼成本，比拼利润。

那么把好这两个关，你才可以进一步推进对零售的理解。

最近，就有一件事情让我很纳闷，有一个很张扬的企业，财务报表出来之后，毛利亏损。他销售做三个亿，毛利亏损八个亿。我无论如何不相信，我想是不是他们弄错了？看了很多途径和报表，发现他们没错。

卖了三个亿，亏了八个亿。毛利亏八个亿，这家企业居然大肆宣传，说我们的亏损是合理亏损。我真弄不懂，做零售，怎么能让毛利亏呢？

零售不挣钱，这指的是利润，不挣钱，但毛利亏不就是白送吗？那就是慈善世界。慈善事业走的是慈善事业的规律与套路和模式，零售可不能那么做。

所以当我听到一个零售企业毛利就亏，我真的觉得他是别有用心。

所以我们任何一个做零售的伙伴记住：毛利不能亏。

但是你确实也听到什么跳楼价，年底打折不挣钱，这些是有的。因为在零售当中库存是非常危险的。

我们说外行看销售，内行看库存。

哪怕你销售再好，只要你库存控制不好，你第二季就会死，第二季就没有钱去进货，就不能维系你的零售生意。

三、零售行业要挣钱

最终拼的是“内功”

毛利关把住后，我们就要开始比拼利润，比拼成本管理。刚才说了，毛利其实都是透明的，隐瞒不住同行，隐瞒不住消费者的比价，最后比拼的还是——内功。

我常说，经营管理最后比的是内功。你的租金能比别人低吗？老实说现在开店，租金是一个刚性支出，而且非常贵，还不断地涨价。你的投入，前期的投资能不能省一点？你用人能不能省一点？你各方面效率能不能提高一点？

如果这个一点一点你都能做到，那么当你的毛利和别人一样时，你的成本比别人低，最后你就能挣钱。

第一年你挣钱了，别人都死了，那你挣来的钱就可以维系你第二年的营业，你可以和员工说，我们发年终奖，我们加薪水。因为你对管理有信心，你对市场已经有把握。

所以我们在讲赚钱时，一定要认真把好毛利关与利润关。我们零售商挣钱都是小钱，但我们积少成多。

沃尔玛挣钱，是按一毛一毛，一分一块钱算的。他就是这样一关关拼过来。所以我们说零售是细节，讲的就是挣钱，是从小钱开始挣的。

有一个笑话，我在银泰做的时候，我们有百货，有金融，还有房地产，它们挣钱，小数点就是万、百万，后面的数字全部不走了。

而我们零售，就是讲到圆角分的。今天我们挣了一百三十五万六千几块，小数点是不一样的。因此我们对很多事情都是精打细算的，我们会节约一张纸，节约一个平方米，节约一个货架，节约每一个包装口袋等等。

但也就是在这个过程中，零售可以走得非常长远，就能挣到很好的“现金流”。

开始我们也讲现金为王，零售是见现金的，毛利就是最充足的现金。有了毛利，再通过成本管理，我们就可以挣到利润，就可以给你有序的发展。

所以，刚进行业的人一定要把握好毛利关，做了一年两年的人，一定要考虑把利润关。我们最终要挣的是利润，起步就是做毛利。

四、零售没有界限，没有模式

在我的音频节目《百货女王厉玲·零售35讲》推出后，不少人问，厉玲老师，我有20万，能开咖啡厅吗？我有200万，能加盟哪家咖啡厅？我在四线家乡想开咖啡厅加进一些书，这些书是免费让人阅读的，这样行吗？

我想对这类问题做一个统一回答！一定要记住——零售没有限制，没有模式，没有一定的道理。

只要有想法，什么都能做。20万，可以开咖啡厅，可以开服装店，可以开美容院，也可以开小的杂货店。三线城市可以，四线城市可以，五线城市也可以。

关键问题是怎么做？

比方你现在有20万，要开咖啡厅，就在你家乡，四线城市。

那你要先看到那个地方有没有咖啡厅，如果一间没有，你就想为什么没有？我会开早了吗？还是恰到好处？

如果已经有了，那么它们有什么？我能不能不一样？我的地段比它们好？我的咖啡比它们好？我的价格比它们好？我的配套比它们好吗？

所以零售要开店，最重要的是把握如何开。

我的音频节目中都讲到了，就是你的定位，你的能力，你和市场相比的优势，你和同行相比的优势。我们零售没有门槛，你会做别人也会做。你能拿到低价的商品，我也能拿到。

那么就要比差异化。

我这里跟大家分享一个故事，我去美国，在洛杉矶，在落脚的地方，星巴克开了七间星巴克咖啡厅，几乎抬头低头都能见到。有大的店，有小的柜台，有在超市门口放一个柜台……

这一片还能再开咖啡厅吗？答案是能。有一家澳大利亚的咖啡厅，就在这一片开了一间咖啡厅，而它和星巴克咖啡厅就是不一样。

比如说它就强调网速超快。老实说星巴克的网速真的不敢恭维；它的桌椅板凳就比较宽敞，可以让学生，让年轻人创业时在那边头脑风暴。

它是坐下来点餐的，但星巴克排队点餐就挺辛苦。在点餐之后，它的咖啡比星巴克还贵一点点。而它的结账系统又非常方便，你也可以点外卖，也可以点了后拿着咖啡直接走。

在咖啡厅林立的商业区，另外一家不同的咖啡厅完全可以开出来。

五、开店容易，守店难怎么办？

在音频节目中还有第二类比较实际的问题。这些人一般已经做过一年、两年，甚至五年。

但这类问题难就难在，没有标准答案，只有一个项目一个项目地来对。比如有人讲，我已经一年了，这一年有一点点亏损，但比我想的要难很多，我还要坚持开吗？

当然开。但是前提是你知道你为什么有一点点亏损吗？你知道哪里可以改进吗？以便你第二年能够赢一点点。

我这里还是一个故事，有一个做生意的小朋友，在杭州最著名的百货店里开了一个专柜。第一年亏。我问她亏多少？她不肯讲，这意思就是亏的蛮多了。

她说我还要坚持吗？我当然说要坚持。但我说你第一年亏多少，销售多少？毛利多少？她没有告诉我，我以后也没碰到她，但是她当时谈话的感觉，我觉得她第二年坚持不住。

如果第一年亏一点点，你什么也没学会，什么也没闹明白，第二年只能亏更多的一点点，那这种情况下你不如早点关掉，那么多钱亏掉干什么。

还有一些问题是这样的，我已经坚持了三年，第一年我挣得不错，第二年也真的不错，第三年就困难了，为什么？因为服装店旁边的服装店也开起来了，他们卖得比我便宜，我怎么办？

我说零售没有门槛，你开得好，别人一定会在你旁边继续开起来。最后大家都聚在一起，这时候就是比经营能力了。

好，你前三年挣了钱，人家第一年开，你就要比管理，能不能比别人好，利润能不能比别人多。

我相信你利润应该比别人好，因为你前两年已经挣钱了，你已经腰包有点厚了，你的货应该比他们进得好，你的客户关系又能维持得更好，所以你当然应该享受你前两年的成果，去争取更大的利润。

同时也会有这样的一个问题。你开了一间服装店，别人在你旁边开，那你有没有想过你开第二间店？

开连锁，把市场保护起来——这些策略都是可以的。

但我没有一个标准的答案，我只能说有这些方向。具体的情况一定要等到具体情况来看。

我们零售有一个很残酷的事实，就是大部分店在第一年就倒闭，有人统计过餐饮行业几乎90%第一年就倒闭。

我们零售行业有一个规律，叫做开店容易守店难，你把你的劲儿，把你的钱全部放在开店上面了，你哪来的后劲，哪来的后续资金去支持你？

所以一上手就亏，第一年就亏大老本的人，一般来讲你其实是没有想好。

你根本就没有想到开零售商店的困难，那你会说我都没开过店，我怎么会想到问题呢？错了。

零售的困难和零售的问题是很容易想到的。方法就是通过算法推算营业额，看看你开这个店会面临怎么样的困难。在你还没开店之前，我们就做好了沙盘推演，使得你开店亏损的可能性降低降低，再降低。

熬过了第一年，如果你盈利，你也知道为什么盈利；如果你亏损，你也得知道为什么亏损。

第二年就是你的上升期。熬过两年，第三年应该没问题了。这时候你要考虑保护市场，不要让竞争者进来。你本来稳挣20%毛利率，结果他来了你只有15了。而那五个点恰恰是你的利润被他吃了，所以你自己应该把市场保护起来。

记得我99年做银泰时，我们2001年就开连锁店，我当时有个梦想，在杭州开多店，至少不要让竞争者，很容易就进来，这就是市场保护。

没人保护你，只有你自己保护你自己。

所以，我们零售店在做第一年到第五年都是有门槛的。任何一种模式都可能说先走三年再说，我一般对三年之内店的模式不予评价，任何一种模式都可能赢。

六、管理的小事情和小道理

我过去做的是大企业，大企业和小企业问题是不一样的。

但前段时间，我走进一家小企业。老板是个女的，她在这个行业中已经做了十多年了。

她碰到的问题很具体，但她在解决问题时很难很辛苦，每天工作十几个小时，周末也不休息，她说除了吃饭睡觉，我整天都在动脑子，还是碰到一大堆问题。

她上过MBA 、EMBA，上过很多课，结交过很多管理大咖。我当面就和他说，你错了，你把管理想得过于理性，你把事情想得过于美好，你用了太多的名词和大道理，却没有关注小事情和小道理。

她的一个问题是发现手下一个员工品德不好，想开掉他。但开除后，这个人就把她手下另一个也带走，这条工作线就没人了，我怎么办？

我说这条工作线你来做。这么小的企业，你摆在那个大老板的架子不会做，小企业你就应该什么都会做。你可以比你的员工做得慢一点，做得粗糙一点，但你不能够不会做，不懂这个事情。

你不懂，你就不能改进。你不懂，你就不能优化你的员工结构，就不能少用人多做事。

我那天培训，因为他们都看过我的书，我做过的大企业、小企业，都是第一天出报表。就是说每个月的报表，上个月的报表是下个月一号，最多2号就出来了。

他们那个财务看了以后，会上就和我说，厉玲老师我觉得我们做不到。我说一定做得到，为什么做不到？就是你们业务系统没有理顺，流程没有理顺，所以很多问题。

你们那么小的公司，十几个人的公司，每个月的营业额也有限，你绝对应该在当天一号就应该把报表做出来。如果你没做好，就说明你的管理没有做到位，就是在瞎忙。

管理其实是非常直接，非常透明，非常简单的。

但你得按照你的标准亲自去管，亲自去做，亲自去把握。你必须把每个动作都说清楚，你要员工干什么？你要员工怎么干，怎么干才是好的。

在我的课程当中，有这么一节，就是关于企业的分工问题。企业有决策层，执行层与操作层。可是有人就讲，我的企业只有一个人，也要这么分工吗？

我把话说到最绝对，就是哪怕你一个人也要分工，你晚上是决策层，你要反思方向对吗？开门的时候你是执行层，我要开门了，我做好今天所有准备了吗？当客人进来的时候，你就是操作者，你能够把商品准确无误地卖给你的顾客吗？

这些分工不是人的分工，是思维的分工，是流程的分工，是态度的分工。

当你一个人也会分工的时候，你就自然会给更多人分工好。

所以当我们在做零售企业，我在做零售企业课程和写书时，我也发觉有这么多问题其实是普遍存在的，而管理其实是相通的，管理是可以相互借鉴的。能够管好小店，也能够管好大店，就是要用不同的管理方法，用整一套的。

一定要有一种系统，你管小店也好，管大店也好，要有系统的管理方法，也就是管理者只有六个字——人财物责权利。

把它说清楚，把它分清楚，把它做清楚就可以了。

最后我来总结一下，今天的题目是“开店，赚钱是硬道理”。赚钱分两步，第一步赚毛利，第二步赚利润。在这两步中就贯彻你经营管理的全套思想与能力。

如果你能够把这个思想关把好，那么你能够挣毛利，当然能够挣利润。能够开一个店，就能够开第二个店。零售，本来就没有固定的模式；零售，本来就没有固定的方法。