稻盛和夫指出，管理者的最根本职责，就是点燃他人心中的那一盏灯，点燃他们的热情。那么，应该如何激发员工的潜能，使他们有激情高效率地工作，为公司及个人创造最大价值呢？

以下，尽情享用~

清代红顶商人胡雪岩纵横商海几十年，从一介布衣逆袭为“大清首富”，其独有的选人、用人之道功不可没。

他认为人最大的本事就是会用人，主张用最合适的人胜过用最优秀的人。

• 他招揽嗜赌之人刘不才，相中他是个天生的公关能手，能够控制跟“赌”有关的任何场面。在当时的社会风气下，极其适合接待商业伙伴，比如达官贵人、富N代以及江湖草莽。

• 起用更夫巡守仓库，欣赏他尽忠职守，无论天灾人祸，都坚守打更岗位。

• 礼聘古应春等人为他解读官府文书，看中他们是懂规矩、善分析的官圈中人，有助于利用内幕消息获利。

胡雪岩将因人致用之术发挥到极致，自知个人的精力学识有限，便广撒罗网招纳各专业人才分担工作，自己坐镇中央调度，一步步登顶商圣巅峰。

《福布斯》杂志的老板马孔·福布斯也是用人高手。他在位期间，力排众议，重用有“酷吏”之称的大卫·梅克为总编辑。

这位总编凭借过人才华，以及砍掉不称职员工等雷霆手段，为《福布斯》赢得“报道真实”的美誉，得以与当时的行业巨头《商业周刊》、《财富》并驾齐驱。

还有钢铁大王卡内基，自认为一生最自豪的事情，就是选用比他本人能力更强的人来为他工作。

本身对冶金技术一窍不通，却能慧眼识英才，提拔既懂技术又懂管理的工程师齐瓦勃进入董事会。在齐瓦勃的主导下，以有利于己方的绝对优势，拿下与大财阀摩根的钢铁联合经营权，成功占领钢铁市场。

使用他人的智慧去完成自己的工作，会识人用人，把人管好，才能做成事。这里讲的人，不仅仅是你的属下，还包括你的老板。

在互联网大行其道的新竞争时代，商业环境变化多端，错综复杂程度犹胜从前千百倍。

如果企业不重视甚至缺失人力资源管理，就会很容易陷入“无人可用”的怪圈中：

1. 经过层层筛选，招回来的拥有完美履历的“面霸”，却并不能适应公司的竞争机制、战略定位、合作对象和团队成员，唯有在试用期过后无奈劝退。

2. 新员工干劲十足，然而抗压力不强，好高鹜远，一言不合就辞职。

3. 老员工倚老卖老，跟作家张五毛笔下的“活死人”一样：不动脑不负责不上进，踢一脚动一动，日常工作能推则推，消极怠工。

4. 员工之间缺乏团结合作精神，各自为政，效率低下，整体工作质量不高，常被客户投诉，甚至解约。

5. 老板的决策变来变去，朝令夕改，说好的项目不给批，批下的项目不给足够预算。

总而言之，管理者人在职场，想要管好“放飞自我”的员工，人才的“选用育留”是一道绕不过去的人力资源管理难题。

一、找准人：知人识人，

寻找高潜力人才为己所用

《孙子兵法》有云：知己知彼，百战不殆。

想要选准人，第一，了解你即将面对的员工是什么样的人，他们除了高薪高位，还想要什么？

光线影业副总裁刘同在新世相读书会上，现场回答观众问题时，谈到了自己择业的三个重点：

·老板是否尊重员工？

·同事之间是否有共同的打拼方向，彼此能够合作无间？

·公司是否有益于个人发展，能够养家活口，无后顾之忧？

刘同这番话，基本上代表了以90后为主的新生代员工们的工作期望。

在终身雇佣制已成为过去的今天，员工对企业的忠诚度和依赖度不再象以前那么紧密。与父辈给钱就奉献的年代相比，他们个性鲜明张扬，工作目标除了高位厚薪，还渴望得到尊重与认可，并且实现自己的人生价值。

第二，什么类型的员工最好管理？

日本京瓷创始人稻盛和夫在《干法》一书中，把人分为三种类型：

自燃型：跟《植物大战僵尸》中的小太阳一样，不光自己能够发光发热，积极上进，还能喷吐热量，带动身边人一起成长进步。好比《士兵突击》中的许三多。

点燃型：不主动不拒绝，但收到工作任务，仍然会认真执行完成，引导得当，有向自燃型人才转变的可能。

《士兵突击》中的成才就是这样的人，从“你想要什么我就给什么的被动状态”，直到被许三多影响，由独善其身的狙击手，转变为战友坚实可靠的后盾，甚至能够走得更远，成为团队中的领导者。

不燃型：没有工作动力，说好听点是佛系，其实死水一潭，就是前面说的那种“活死人”，拿手活是给人泼冷水，典型的自己不学好也看不得别人好。

无庸置疑，自燃型人才最好管理，点燃型人才也可以好好培养，唯独不燃型人，还是趁早放弃为好，不要为了一粒老鼠屎坏了一锅粥。虽然不怕神一样的对手，但还是要提防猪一样的队友拖后腿。

第三，选择员工的重点是什么？

关于这一点，《哈佛商业评论》给出了答案，亿康先达国际人力资源咨询公司的一项研究表明：

21世纪已进入识别人才的第四个时代，企业在选择人才时，应以候选人的潜力为重中之重。所谓潜力，是指能够成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。

一般来说，高潜力人才具有以下五项特质：

特质一，具备正确的动机：心存集体，以强烈的责任感和高度投入感，去追寻一个大公无私的目标，奉行利他主义。这样的人，雷锋算一个。

特质二，拥有无与伦比的好奇心和学习力：终其一生都在寻求新知新体验，类似于终身学习者的存在。

特质三，明察秋毫，洞见先机：擅长搜集和解读信息所蕴含的意义，拥有情报人员的素质。

特质四，参与：高情商，懂得以情动人，逻辑强大，表达精准，善于说服和连接他人互动，好比《奇葩说》的导师蔡康永。

特质五，不抛弃不放弃的决心，能够以大无畏的精神接受一切挑战，在任何困境或挫折下都坚持到底，古代卧薪尝胆的越王勾践是这个境界的标杆人物。

亿康先达公司的资深顾问费尔南德斯-阿劳斯，曾帮助拉丁美洲南端最大的酿酒厂商Quinsa公司旗下的啤酒工厂，全球海选项目经理。但他最终定下的人选阿尔戈特，却毫无营销经验和相关专业知识。

阿尔戈特被看中的是潜力，他作为1972年安第斯空难幸存者之一，在天寒地冻的恶劣环境下，从不曾气馁绝望，还鼓励和救助其他幸存者，因地制宜采用非常手段解决食物危机，带领同伴坚定地守候了72天，直到救援的到来。

这证明他具有非凡的潜力，能够适应各种环境和应付一切突发事件。果不其然，阿尔戈特入职后连连晋升，不但为公司作出巨大贡献，还成功地将Quinsa从家族企业转变为享有盛誉的集团公司。

那么，作为管理者，应该如何评估和衡量应聘者或员工的潜力，及早找到、任用高潜力人才，留住人才，发挥他们的潜力呢？

二、跟HR学管理：

这样管理，才最有效

如果你从人力资源管理的工作角度来解决这个问题，会得到意想不到的效果。作为一名非HR出身的管理者，适当了解一整套招聘、面谈以及培训的科学管理方法论，对于人才的“选用育留”其实是大有裨益的。

这有助于你知道什么样的员工适合自己的部门，如何顺利把他招进来，培养他留住他，还能够懂得营造良好的工作氛围，跟员工进行良性沟通，打造一支精诚合作的团队等等。

亚马逊CEO贝索斯早在1998年就提出，制定人才聘用高标准，现在是，将来也是公司成功的关键要素。

在今天的企业管理中，把员工当自家孩子，以爱心真心耐心去栽培他，给他提供成长空间，为他谋福利，让他对公司有足够的安全感和归属感，反过来，员工也会以同等付出来回报公司。

由此可见，公司与员工不是交易关系，而是互惠互利的平等合作关系。这种关系，会大大提升员工对公司的满意感以及身心愉悦度，能够更好地服务客户，为公司创造利益。

西晋史学家陈寿早在千年前就呐喊：不以人所短弃其所长。

所以，管理者要做的从来都不是挑下属毛病，而是人尽其用，挖掘员工的潜能，最大程度地发挥每一个人的优势，让他们成为一支战斗力超强的团队。

土库曼模型认为团队组建有五个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、消亡阶段。这里重点讲一下前面四个阶段，

在形成阶段，成员们刚组合在一起，彼此陌生又客气，是高度依赖领导的时期。

然后走到震动阶段，陌生感褪去，成员们会扔掉前期客套的面纱，露出真面目，此时因利益纷争或是其它因素，会产生一定的冲突和混乱。

这个时期不要害怕冲突，反而可以提早把问题暴露出来，该解决的解决，该开人的开人，有利于下一阶段规则的形成，顺理成章建立起团队精神。

接下来是规范阶段，大家已经从之前的互撕中走出，开始形成一套准则，建立起团魂，即相同的价值取向和目标，有商有量，达成共识。

最后进入成熟阶段，此时是团队的蜜月期，能够创造价值，以及进行自我修复，不会轻易散伙。

淡水河谷集团的CEO阿格纳利有一句话：成立优秀团队和留住团队成员 ，是任何领导者或组织获得成功的关键。

团队的意义是让整体力量大于个体之和，身为团队的一份子，你的成功不取决于自己，而取决于你的团队。