仅靠服务就能撑起百亿营收、千亿市值的故事，只能存活在PPT里。

海底捞的服务到底有多牛，刚去吃海底捞，对面马路有人吵架，打了起来，于是我就站在窗口看了会儿，这时，有服务员给我端了把凳子，还送来了点心，然后跟我说，他们已经派人去帮我打听打听一了吵架的缘由，让我稍等片刻。

有一次找一个别的饭店，路过海底捞，遇见海底捞服务员问我要用餐吗，我说不了谢谢我在找XX饭店，然后她热情地把我带到了XX饭店。

网上关于海底捞的“变态级服务”段子，几乎每年都有，还不带重样。

很多人也乐于将海底捞的成功归功于其极致服务，但真的只是这样吗？

在过去几十年里，我们可能都有一个类似的疑问：

咱国明明美食文化博大精深，为啥偏偏难以跑出像麦当劳或肯德基这样的大企业？

这问题看着复杂其实也简单，正正是因为咱们地理与文化极其多样，这让中餐难以标准化，而盒饭一样标准化的中式快餐又难以火起来。

在这样的环境之下，把做火锅的海底捞弄上市简直就是天方夜谭。

但这两年，不仅靠着捣鼓火锅生意闷声发大财、还第一个突破100亿年收入、成功在港交所敲锣上市的中餐品牌，居然是“活在变态级服务段子”里、年仅24岁的海底捞。

提到海底捞的“神话”，人们可能会条件反射地认为它们是“极致服务与体验”的产物，

但在毛毛看来，事实并非如此。

一、1亿多中国人终于把海底捞“吃”上市

海底捞在2017年营收总额约为106.37亿元人民币，客流量超过1.03亿人次，每家门店平均造访量1500人次/每天，内地人均消费94.6元人民币，餐厅的整体翻台率为每天5.1次，并且，除了内地有296家门店以外还拥有24家海外分店……

2018年9月26日上市后，海底捞开盘涨5.6%，是香港历史入场门槛最高的新股，市值近1000亿港币的海底捞一下子成为中国市值最高的上市餐饮企业。

今年3月26日，海底捞对外公布了上市后的首份财务年报：

海底捞2018年全年营收达到169.69亿元，相比上年同期增长了59.5%。净利润为16.46亿元，同比增加60.2%；

从顾客到店人均消费上看，一二线城市均有所增长，分别为106.1元和94.8元；

其中二线城市翻台率更达到5.3。

如此漂亮的成绩单，迅速引来了一大批竞争对手的争相效仿。

一进门，就有服务员笑脸相迎，吃火锅前给你递上热毛巾擦手，排队时给你做指甲、贴手机膜、免费打印照片……

虽然餐饮业的服务得以上升一个层次，但这种“把顾客当皇帝惯着”的效仿，也被诟病“依葫芦画瓢，不能深得其精髓”，

以至于大家几乎都惯性地把"海底捞你学不会"这句话挂在嘴边。其实他们不知道的是，在不依赖厨师也能有好味道、并且容易标准化的火锅生意里，

“极致服务与体验”只是让海底捞找到了差异化，并达到了暂时让其他企业难以超越的程度。

而要对抗比海底捞还要早四年上市的呷哺呷哺等现有竞争对手，以及巴奴、大龙燚等不断崛起的火锅品牌以及潜在风险，在竞争无比激烈的餐饮行业抢市场抢入口，并非只靠海底捞自己的“服务”就能单打独斗应对的。

藏在海底捞进一步且飞速的扩张背后的压轴戏，很大程度来源于其强大的餐饮供应链系统！

二、被吃上市的海底捞，每个部门都有一套“赚钱经”

虽然海底捞一跃成为火锅界的扛把子，但不得不承认，做火锅的并非只有海底捞一家，也并不是所有人都吃海底捞。

白手起家到餐饮业近600亿身家的创始人张勇，却对此一点都不担忧，他曾神秘兮兮地说过，“我们最强的地方其实是供应链。”

以前我们是向所有人做一种生意，但海底捞强就强在，围绕一群人做所有生意！

事实上，海底捞关联的公司几乎涉及餐饮上游的所有链条：比如做火锅底料和蘸料加工的颐海国际，比海底捞还要早两年上市；

作为海底捞火锅底料的供应商，颐海国际于2016年7月13日在香港主板上市，根据其对外公开的年度财报，2018年的收入超过26.8亿人民币，同比增长62.9%；净利润超过5.4亿人民币，同比增长109.9%。

颐海国际除了给海底捞供应底料外，已经成为国内火锅底料及调味料的主要品牌之一，产品进军全国各大超市系统（包括沃尔玛及家乐福）、传统零售渠道（如杂货店、社区门店及肉食店）、线上销售网络（天猫、京东等）。同时，产品还销往北美、欧洲及亚洲的42个海外国家和地区。

通俗点说就是，颐海和海底捞集团算是“一家人”，前者不仅为后者提供火锅底料，还能独立创收。

还有给海底捞自有火锅门店提供菜品采购、仓储、物流等全托管服务的蜀海供应链；

蜀海供应链于2007年开始独立运作，2011年成立独立公司；

除了给海底捞自有火锅门店提供菜品的采购、仓储、物流等全托管服务外，其客户开始对外扩展到7-11便利店、九毛九、金鼎轩等数百家连锁餐饮企业。

以及为海底捞餐饮企业提供餐厅设计和施工管理的蜀韵东方；

由海底捞工程部演变而来，2007年成立独立公司；

除了为海底捞餐饮企业提供餐厅设计、施工管理和后期服务之外，也有对外承接业务的战略计划。

除此之外，更有为海底捞以及体系外的餐饮企业提供业务培训、管理咨询、财税架构规划等财务服务的海晟通；

以及前身是海底捞片区人事部，负责海底捞招聘及培训，目前已经是一家独立为餐饮企业提供门店运营咨询等服务的微海咨询；

还有由海底捞和用友软件合资成立、为海底捞以及餐饮企业定制餐饮云平台的互联网科技公司——红火台网络科技；

成立于2016年、负责海底捞火锅外送的独立平台海底捞外送等等。

最重要的是，这些几乎都是从海底捞不同部门拆分出来，且已经独立运营的公司。

也得益于它们在背后越织越大的海底捞帝国同盟网，不仅促成了海底捞现在的规模，更能分散风险，甚至成了海底捞另一个独立的盈利空间。

为什么要花大力气这样做？也许我们能从海底捞的招股书中窥见一二：

创始人意识到中国餐饮产业中缺少针对大型连锁餐饮企业的专业化服务供应商——尤其在食材加工、仓储物流、门店施工和人力咨询等方面。

其实在2004年之前，海底捞也和其他大部分火锅店一样，自己采购当地市场食材，自己每天调配火锅汤底，但是后来发现这样的节奏成了规模化的掣肘。

一开始无法靠味道取胜的海底捞，想要生存下去，“误打误撞”靠服务为自己贴上差异化标签，从而在火锅界名声鹊起；同样得益于极致的服务与体验，为“海底捞”三个字带去故事性以及花钱也不一定能赚来的传播力。

但事实是，并非说你服务好，就能置身虎视眈眈的竞争对手、越发细分的火锅市场、不断涌现的新品牌等等危机之外，想要继续扩大盈利，就得想方设法杀出一条甚至几条赚钱的口子。

于是海底捞开始审视自有部门的潜力，把火锅调料单独上市、把财务部做成了财务咨询公司，工程部顺便给别人搞装修……

各部门干起副业来，比卖火锅还凶，就此把海底捞的版图量化到新的商业高度。

二十多年前，如果有人对投资人说刚开始连创始人都“不会熬汤、炒料，连毛肚是什么都不知道”的小火锅店，将获得商业和荣誉双丰收，他们肯定会笑掉大牙。

可是你看，除了知道如何“出牌”，更要清晰自己有多少筹码。

服务和品牌是海底捞的门面，而独立且成熟的供应链才是海底捞的核心竞争力！

不然只靠服务、以及“消费者满意度”的餐厅考核指标来撑起百亿营收、千亿市值的故事，只能存活在PPT里。

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